1947年にGHQの財閥解体方針で旧三菱商事は解散を命じられ、長年蓄積してきた商権やのれんは事実上消滅し、経営上の根本的な危機に直面した。1954年7月、和光実業・不二商事・東京貿易・東西交易の四つの後継商社が合同して三菱商事株式会社を創立し、戦後の商社再編において特筆される復活を遂げた。四社合同は、のれん消滅後の商権復活を目指した戦後日本の商社再編の象徴的な事例である。三村庸平元会長は後年「文字通りゼロからのスタートだった」（日経ビジネス 1988/01/04）と語っており、前例のない挑戦を重ねた再出発であったことは社史にも繰り返し記録されている。

再発足した三菱商事は、多くの大手総合商社が戦前から続く繊維取引に偏重するなかで、鉄鋼・非鉄・機械を主軸とする商品構成を当初から選び取った。この構成は三菱商事単独の戦略というよりも、三菱グループ全体の重工業・化学を中心とした事業構成を反映したものであり、財閥の事業構造がそのまま商社の取引構造に投影される形で定着した。繊維偏重からの脱却に長く苦闘した同業他社と異なり、非繊維比率の高い商品取引構成を初期条件として保有し得た事実は、1960年代以降に資源・エネルギー分野へ乗り出す基盤となった。事業投資型商社への本格的な転換の下地も、ここで形成された。

1968年、藤野忠次郎社長は「トレーディング・アンド・ディベロップメント」という経営概念を掲げ、事業モデルをトレーディング中心から事業投資中心へ切り替える方針を打ち出した。同年11月にはブルネイLNG開発への参画を取締役会で決定し、シェル45%・三菱商事45%・ブルネイ政府10%という出資比率で開発会社を設立した。商品取引に加えて開発そのものに参画し、長期の権益を直接握るという関与形態を、日本の総合商社として選択した転機となった。三菱商事の投資額は単体で約421億円に達した。戦後の日本商社における大型資源投資の出発点として、以降数十年にわたる海外プロジェクト参画方式の原型を形づくった。

世界的な石油メジャーであるシェルと対等の権益比率を確保できた背景には、日本国内の大手ガス会社や電力会社への強固な販路を三菱商事が長年保有していたという構造的事実があった。技術力ではなく販売力が権益確保の根拠となった点は、日本の総合商社が海外資源開発に参画する際に共通する構造的特徴を示している。その後ブルネイLNG事業は、年間約200億円規模の安定配当を三菱商事にもたらした（有価証券報告書）。この継続的な収益が次の資源投資の原資となる好循環を形成し、豪州原料炭やチリ銅山といった大型後続案件へ連なる成功の原型となった。

1985年、諸橋晋六社長は「従来取引からの収益だけではコストが賄えず、過去に成功した海外投資からの配当で会社業績を支えるような収益構造になっていた」（三菱商事社史）と経営の現状を診断し、同年のうちに「Kプラン」を策定して社内に衝撃を与えた。事業領域の選別と取引機能の高付加価値化を骨子とするこのプランを、諸橋は第二次オイルショック以降に全商社が直面した「商社冬の時代」への構造的な対応策として社内に提示した。過去の投資配当への依存という根本課題を経営自身が正面から指摘した文書として社内で後世まで語り継がれ、諸橋は成功体験の負の側面を直視する姿勢を組織全体に徹底させようと試みた。

しかしKプランの警告にもかかわらず、2000年代に入ると三菱商事は資源価格の上昇を追い風に大型投資を再び積み上げた。中国をはじめとする新興国の需要拡大が鉄鉱石や石炭、銅の価格を押し上げ、商社業界全体が資源権益の獲得競争に巻き込まれた。豪州原料炭の権益追加取得や、2011年のチリ銅山AAS社株式の約4200億円での取得は、ブルネイLNGの成功モデルを拡大再生産する形で現れた代表的な事例となった。同時に2000年にはローソンとの業務資本提携を結び、2014年にはノルウェーのサケ養殖企業セルマック社を買収するなど非資源分野の強化にも乗り出し、資源と非資源の双方で事業投資を積み上げる両建ての拡大戦略を取った。

2016年3月期、三菱商事はAAS社関連で2712億円の減損損失を計上し、連結最終赤字1493億円に転落した。銅市況の低迷が直接の引き金となったが、Kプランが1985年の時点で警告していた「過去の投資に依存する収益構造」という根本問題が、トレーディングから事業投資への移行を経てもなお形を変えて再現されていた事実を浮き彫りにした。市況上昇局面では巨額の利益を生む資源投資が、市況反転時には一転して巨額の減損要因へ転じるという構造は、投資対象の性格が繊維から資源へと入れ替わっても解消されなかった。小林健社長は2013年の時点ですでに「『掘れば売れる』は終わり」（東洋経済オンライン 2015/08/15）と警鐘を鳴らしていたが、構造転換の実行速度は減損計上の衝撃によって初めて加速した。2016年3月期の決算は、事業投資型商社への転換を掲げて半世紀近く歩んだ道筋の、構造的な見直しを迫る分岐点となった。

この減損をきっかけに、三菱商事は財務規律の強化に本格的に着手した。2016年に就任した垣内威彦社長は「インテリジェンスを備えよ」（日経ビジネス電子版）と社員に訴え、商品知識や取引経験を超えた事業判断能力の獲得を経営改革の核心に据えた。2020年にはオランダの再生可能エネルギー企業Eneco社を約4885億円で買収し、垣内は「脱炭素は全社一丸のテーマだ」（東洋経済オンライン 2021/05/28）と宣言して資源偏重からの事業ポートフォリオ分散化を市場に示した。経営陣は非資源分野の比率引き上げを、資源価格の変動に左右されない自律的な収益基盤を再構築するための戦略として社内に提示し直した。2023年3月期には過去最高水準となる連結キャッシュフロー1.9兆円を確保して有利子負債の圧縮を進め、規律再確立の橋頭堡を築いた。

2020年8月、バークシャー・ハサウェイが三菱商事株式の5.04%を取得したことを大量保有報告で公表し、三菱商事の経営は従来の延長線上にはない転換点を迎えた。この出資公表をきっかけに海外投資家の保有比率は上昇し、2023年3月末時点では29.74%に達した。バフェットは投資理由として安定したキャッシュフローと豊富な資源権益を挙げており（Bloomberg）、日本の五大総合商社の収益構造が海外長期投資家に評価対象として認識された象徴的な出来事となった。国内金融機関と事業法人を中心とした安定株主構造の上に立ってきた経営は、株主を意識した対話重視へと舵を切り直した。

2022年に社長に就任した中西勝也は「循環型成長モデル」という経営理念を掲げ、事業ポートフォリオの継続的な入れ替えを経営方針の中核に据え直した。中西は「事業を入れ替えながらどのように成長していくかという部分がこれからの課題」（決算説明会 FY25-Q2）と投資家との対話の場で繰り返し述べている。長期にわたる株式や権益の継続保有を前提としてきた従来型の投資スタイルから、資産効率と資本コストを意識した経営への本格的な移行を、社内外に対して明示した形となった。中西は就任直後のインタビューでも「これまで培ってきた多様性や総合力を掛け合わせ、共創価値の創出を目指す」（財界オンライン 2024/02/16）と述べ、商社という業態にとって入れ替えを前提とする思考様式そのものが経営の中心部に導入された転換点であった。

2020年代前半の三菱商事は、減損後の財務規律再確立を足場としつつ、資源と非資源の双方で事業の質的向上を図った。銅事業については持分生産量の拡大を中長期の経営課題として位置づけ、豪州原料炭のMDP事業では生産体制の立て直しと剥土作業の計画的な推進を並行した。コロナ禍後の労働力不足や天候不順で供給力が落ち込んだ時期を経て、生産性回復を最優先課題として据え直したことが、2025年以降の市況回復局面で利益貢献を支える布石となった。同時にデジタルレアルティ社との合弁で国内データセンター事業を育成し、8施設・運用資産約2500億円の規模にまで成長させた。

2023年3月期に過去最高となるキャッシュフロー1.9兆円を計上して以降は、有利子負債の圧縮と同時に累進配当と機動的な自社株買いを組み合わせた総還元方針の強化を示した。バークシャー来襲に端を発する株主意識経営は、単なる還元強化にとどまらず事業選別の規律として経営の底層に組み込まれた。次期経営戦略の発表を目前に控えた時期の三菱商事は、資源依存と事業投資の両建て拡大という二重構造の見直しを、次の段で迫られる水準にまで到達していた。2024年以降のポートフォリオ入替の本格始動と経営戦略2027の策定は、この助走期を経て初めて成立した。