1873年（明治6）、大倉喜八郎は資本金15万円の大倉組商会を創立し、機械輸入貿易と明治政府からの命による建設工事の請負を事業の両輪に据えた。1883年には明治政府の欧化政策を担う迎賓施設・鹿鳴館を手がけ、国家事業を担う建設力を内外に示した。富国強兵・殖産興業政策のもとで官庁や鉄道などの公共施設需要が拡大すると、1887年には大倉が渋沢栄一・藤田伝三郎と組み、資本金200万円の有限責任日本土木会社を設立した。日本で最初の法人形態による建設会社であり、鉄道敷設などインフラ工事を組織的に担う制度的な基盤を業界に先駆けて整えた。個人請負から法人組織へという建設業の近代化を示す節目でもあった。

1892年に会計法が公布されて官公庁工事が競争入札制に移行すると、それまで随意契約を前提に設計されていた日本土木会社は役割を終えて解散し、事業は大倉土木組として継承された。1909年にはフランスから鉄筋コンクリート構造物建設工法を導入し、全国の建設現場へ普及させる指導的な役割を担った。1917年には株式会社大倉土木組として大倉組本体から分離独立し、建設業界初の株式会社形態の法人となった。1927年には日本で初めての地下鉄工事（上野〜浅草間）を完工させ、当時の土木技術の最高水準を社会に示した。工法・組織形態・施工の3つの領域で業界の先頭を走った。

1945年の終戦後、連合軍総司令部の日本民主化政策のもとで大倉財閥は解体の対象となり、財閥本社を中核とする持株支配の構造は戦後体制のなかで解消された。直後の1946年、同社は「大成建設株式会社」へ社名を改めた。「大成」は創業者である大倉喜八郎の戒名に由来し、「建設」はConstructionの邦訳として業界で初めて社名に採用された表現である。鹿島・清水・西松など長年「組」の名を冠した同業他社ものちに倣い、「建設」を冠する社名が業界の標準として広がった。建設省（1948年設置）の省名も大成の命名がきっかけとされるとの指摘があり、この社名変更の波及効果は業界の枠を越えて行政の呼称にまで及んだ。

社名変更と同じ時期に、大倉家が保有していた全株式を役員・従業員が譲り受け、創業家による同族支配色を一掃する資本政策を実施した。1949年6月には持株会社整理委員会が管理していた全株式を役員・従業員が正式に譲り受け、名実ともに社員の会社として戦後の再建体制を整えた。同族支配色の濃い業界慣行が残っていた建設業界のなかで、戦後まもなく同族色を解消したことは、資本と経営の分離を一度に断行した点で他社に先行する動きだった。その結果、のちに業界他社に先立って株式公開と東京証券取引所上場を行うための社内体制が整えられた。

1950年に勃発した朝鮮戦争が日本に特需をもたらすと、産業界・官公庁のビル建築需要が一挙に拡大し、全国でビル建築ブームが始まった。大成建設は東京国際空港ターミナルビル・大手町ビルなど当時を代表するビルの施工を担い、戦後復興期の建設需要を取り込んだ。さらに電源開発の波にも乗り、1956年には関西電力の黒部川第四発電所工事に参画する。標高2,000メートル超の北アルプスの絶壁に阻まれた現場で、7年間・延べ1,000万人規模の工事に貢献した。国家的インフラ整備を支える土木技術の蓄積は1950年代の一連の現場で深まり、この難工事は同社の技術力を示す事例として語り継がれる。

同年8月には建設業界として初めて株式を公開し、翌1957年9月に東京証券取引所へ上場する。1959年には大阪・名古屋の両証券取引所にも上場し、業界他社より早く資本市場への参加を済ませた。公開市場へのアクセスを早期に獲得したことで、以後のグループ子会社の設立、設備投資、海外展開に必要な資本調達力が確保された。同年には海外室を組織として設置し、戦後初の海外建築工事として、インドネシアの首都ジャカルタでホテル・インドネシアの建設にも着手している。つまり大成建設は、国内資本市場への扉と海外市場への扉を1956〜1959年のわずか数年間で同時に開いた。

1960年に池田勇人内閣の所得倍増計画が始動すると、公共事業と民間の設備投資がいずれも拡大し、大成建設の受注工事量は増加した。1964年東京五輪に向けた関連施設の建設を担い、同年には建築基準法改正による高さ制限撤廃を受けて、柔構造設計と積層工法を組み合わせ、国内の超高層ホテル第一号となるホテルニューオータニを完成させた。1965年には本部制（営業・事務・建築・土木）を採用し、各本部が独立事業部的に機能する分権体制を社内に整備した。すなわち業界で組織の大成と呼ばれる分権モデルがこの時に定着し、スーパーゼネコンとしての組織運営の特徴となった。

グループ子会社の整備も1950年代に進んだ。1953年に設立した有楽土地（不動産）に続き、1961年には大成道路（道路舗装）、1963年には大成プレハブ（住宅・建築）を順次設立し、建設関連領域をカバーするグループ構成を業界に先行して揃えた。1962年には他社に先立ってコンピューターを社内に導入し、施工現場の工程を数値で管理する独自の工程管理手法を開発した。海外事業の面でも、1967年には海外専門の子会社として大成海外建設を設立し、東南アジアや中東などの現地施工案件を担う組織基盤を整えた。つまり1960年代半ばまでに土木・建築・舗装・住宅・国際の5領域を抱えるポートフォリオが揃い、以後の成長の土台となった。

高度成長期を経て1970年代に入ると、建設業の発注者構造は従来の官公庁主体から民間主体へ変わった。1982年時点で受注全体に占める民間比率は65％、特命受注の比率も建築工事では6割台で推移した。特命受注比率の高さは入札案件の選別を可能にし、採算水準の維持や収益管理の面で同社に優位を与えた。しかし1973年と1979年に相次いで起きた2度のオイルショックが民間設備投資を落ち込ませると、民間比率の高さは逆方向に作用した。第一次オイルショック後の1975〜1978年度にかけて売上高は横ばいで低迷し、経常利益は1975/3期のピーク比で半額以下に低下した。つまり民間偏重の構造の振れ幅が、そのまま業績に現れた。

1970年代後半の業績停滞のなかで大成建設は、企画立案から設計、施工、完成引き渡しまでを一括で担う「脱請負」（証券調査（140） 1982/5）方針へ転換し、銀座コア・六本木コアなど都市開発プロジェクトに参入した。1987年度には受注高が初めて1兆円の大台を突破し、政府の内需拡大策の浸透と民間設備投資の回復を受けて、業績はバブル景気への回復軌道に乗った。しかし民間建築中心の事業構造は、好況期には収益を押し上げる反面、需要の下降期には振れ幅が拡大する課題をあわせ持つ。その結果、のちのバブル崩壊後の構造不況やリーマンショック後の赤字転落でも、この両面性は繰り返し経営の課題となった。

1990年代初頭のバブル崩壊後、建設需要は長期にわたって縮小した。財政再建のもとで公共投資が削減され、企業の民間設備投資も抑制されたため、スーパーゼネコン各社の受注競争は1990年代を通じて激化した。大成建設はそのなかで、有楽土地・大成ロテック・大成ユーレックの上場子会社3社を抱え続けるための維持コストを負いながら、本業の採算管理と既存ポートフォリオの維持を同時に続ける必要に迫られた。2000年代半ばには不動産開発や民間建築の需要が一時的に回復し、FY06（2007/3期）には連結売上高1兆8,733億円・営業利益577億円まで持ち直した。しかし翌年からのリーマンショックによって世界的な信用収縮が広がり、国内の建設需要も縮小へ向かった。

FY08（2009/3期）の連結売上高は1兆6,412億円まで減少し、営業損益は▲6億5,500万円と上場来初めての連結営業赤字に転落した。純損失は▲244億円に達し、セグメント別では建設事業セグメントが▲19億円、開発事業セグメントが▲53億円の損失をそれぞれ計上した。売上の減少はしばらく続き、FY10（2011/3期）には1兆2,181億円とピーク時の3分の2の水準まで縮小した。有利子負債は5,715億円まで膨らみ、自己資本比率は15.3%まで低下した。すなわちバブル崩壊後の需要縮小を乗り切った財務体質そのものが、リーマンショックでついに耐えきれなくなった。よってこの赤字転落を受け、財務体質の再構築と、上場子会社3社の非公開化を含むグループ経営の改革が経営課題として社内外に明示された。

リーマンショック後の連結赤字転落を直接の契機として、大成建設は上場子会社のグループ内統合を断行した。2004年には大成ユーレック（建築系・旧大成プレハブ）を株式交換により完全子会社化して東証1部上場を廃止、2009年10月には大成ロテック（道路舗装・旧大成道路）、続く2010年4月には有楽土地（不動産開発）を相次ぎ完全子会社化した。これら3社はいずれも東証1部に長く上場していた主要な子会社であり、一連の上場廃止はグループ全体の意思決定の一体化と、少数株主への対応コスト削減を同時に達成した。親子上場の解消による資本構造の整理が、以後の受注好況期の利益積み上げを支える土台となった。

グループ統合と並行して、有利子負債の圧縮も2010年代に進んだ。FY08（2009/3期）に5,715億円あった連結有利子負債は、FY19（2020/3期）には2,081億円まで6割以上縮減され、同じ期間に自己資本は2,553億円から7,502億円へと拡大した。つまり自己資本比率はFY08の15.3%からFY19には40%台まで回復し、財務の健全性が明瞭に改善した。開発事業は有楽土地（のちに大成有楽不動産へ事業承継）としてグループ内で内製化し、建設事業と不動産開発事業を一体で回す体制を社内に整えた。さらに建設・不動産・道路舗装の各事業をひとつの意思決定ラインで統御できるようになり、その結果、グループ全体での収益管理が集中し、のちの過去最高益を支える組織的な素地が整った。

2011年以降の東日本大震災復興需要と2020年東京五輪開催に向けた建設ラッシュが重なり、建設業界全体の受注・売上は拡大した。グループ統合による収益管理体制のもとで、大成建設のFY15（2016/3期）の営業利益は1,175億円に達し、続くFY17（2018/3期）には連結売上高1兆5,855億円・連結営業利益1,819億円の過去最高益を記録した。建築セグメント単独で売上高1兆208億円・セグメント利益964億円を計上し、連結利益の過半を担った。土木セグメントも売上高4,413億円・セグメント利益715億円と好調に推移し、FY17時点で建築と土木の双方が利益貢献する二輪駆動型の収益構造ができあがっていた。すなわち2010年代後半の好況期は、建築・土木の二本柱から利益が上がる理想的な状態にあった。

FY19（2020/3期）には連結売上高が1兆7,513億円まで拡大し、過去最大の水準を記録した。ただし2010年代後半の建設現場では、人手不足の深刻化と資材価格の継続的な上昇が同時進行し、受注時点と竣工時点でのコスト前提の乖離が広がった。2020年のコロナ禍で景気が落ち込むと、FY20（2021/3期）の売上高は1兆4,801億円まで減少し、続くFY21（2022/3期）には建築セグメント利益が338億円まで急落した。固定価格契約工事のコスト構造が受注時点の前提から変化し、建築事業の採算は構造的に圧迫された。連結営業利益率はFY17の11.5%からFY21の6.2%までほぼ半減し、好況期の裏側で進んだコスト構造の変質が、コロナ禍で決算の数字に表面化した。

2022年度には、札幌市内で大成建設が担当していた超高層ビル工事で鉄骨精度の不良が発覚した。柱のずれが最大21ミリ、コンクリート厚さの不足が245箇所などに及んだとされ、同社は躯体解体・再施工・発注者への違約金を含む約240億円の損失を計上した。施工管理体制そのものへの問いが社内外で広がるなか、FY22（2023/3期）の建築セグメントは売上高1兆927億円に対してセグメント損失▲67億円の赤字へ転落した。FY17に964億円の利益を生んでいた建築セグメントが、わずか数年で赤字に陥ったことは、コスト構造の変化が一過性ではなく、構造的な変質として社内に定着したことを示した。

さらに続くFY23（2024/3期）には、インフレが本格化する前に固定価格で受注していた複数の工事が竣工時期を迎え、工事損失引当金が集中的に計上された。建築セグメントの損失は▲561億円まで拡大し、連結営業利益は265億円まで縮小した。この期にはピーエスコンストラクション等のM&Aによる新規投資も重なり、連結有利子負債は3,763億円まで拡大した。資材価格と労務費の高騰に契約価格の見直しが追いつかない構造が、複数の案件で同時に顕在化した。すなわち固定価格契約を前提に組まれた従来の建築事業の採算設計そのものが、採算が成立しなくなった。よって建築事業の採算モデルそのものの見直しが、同社経営の中核的な課題となった。