1924年に大阪砲兵工廠の元工場長であった山田晃が40歳で官を辞して独立し、従業員15名未満の合資会社大阪金属工業所を大阪の難波新川に設立したのがダイキン工業の源流となる出来事であった。工廠時代の蓄積を活かして事業を開始した創業期は飛行機用ラジエーターチューブの製造から始まったが、事業は思うように拡大せず苦しい船出が続くこととなった。工廠時代の元上司の推挙によって陸軍指定工場の地位を獲得することで砲弾の量産受注が得られるようになり、戦前期の軍需拡大の波に乗って急成長を遂げていく軍需ベンチャーとしての明確な企業性格を確立していった。砲弾と飛行機部品の製造という初期の事業基盤は、当時の日本経済における軍需依存の構造をそのまま体現する形で発展していった。

1933年には技術顧問として招いていた退役海軍少将の太田十男が、米海軍の潜水艦に新冷媒フレオンガスが採用されたという新聞記事に鋭敏に着目し、ダイキンにフロンの研究を本格的に進めることを経営会議で強く進言したことが、その後の企業の性格を根本から変える決定的な転機となった。砲弾の金属加工業者が全く未知の化学プラント分野に踏み込むという技術的に困難な跳躍であり、社内の化学技術者はごく少数にとどまり設備も限られていたが、山田晃は太田の進言を採用してフロン研究を本格化させ、1935年に国内初のフロン生産に成功するという歴史的な成果を挙げるに至った。フロン事業は将来の空調事業の化学的基盤となり、軍需依存からの脱却に向けた最初の種がこの時点で静かに蒔かれた。

終戦によって軍需が完全に失われたダイキンは主要製品を失って深刻な経営危機に直面し、戦後復興期の民需転換に苦しむなかで無配転落という厳しい状況を経験した。1950年に勃発した朝鮮戦争をきっかけに米軍から81ミリ迫撃砲弾の受注機会が突如として到来したが、社内では戦争特需に再び依存することへの慎重論が根強く存在していた。山田社長は「万難を排して受注せよ」との強い号令を下して特需受注に積極的に踏み込む経営判断を断行し、無配転落の経営危機から短期間で脱却した。朝鮮戦争特需で得られた貴重な資金を砲弾生産に再投資するのではなく、冷凍機・空調機・フロンという平時の民需分野へと戦略的に集中投下する経営判断が、その後のダイキンの方向を決定づけた。

1960年代から1970年代にかけてのダイキンは業務用空調機とルームエアコンの両方を手がける総合空調メーカーとしての体制を整え、砲弾メーカーから空調メーカーへの企業性格の根本的な転換を実質的に完遂した。金岡工場を中心とする国内生産拠点の整備と国内販売網の段階的な構築を進めつつ、フロン事業から業務用空調・家庭用空調への事業の重心シフトを戦略化し、やがて空調専業メーカーとしての独自の地位を国内市場のなかで確立した。軍需ベンチャーとしての創業から朝鮮特需を経て空調メーカーへと転身していく戦略的な転換の連鎖こそが、後のグローバル空調メーカーへと飛躍していくための歴史的な土台を形成していった。

1975年にオイルショックの影響で経常赤字23億円に転落する深刻な経営危機に直面し、ダイキンは累計約700名を解雇して余剰となった工場勤務者をエアコン販売会社に配置転換するという苦しい対応を迫られる試練を経験した。この再建期において1979年には金岡工場内に新しい技術拠点を設置するなどの積極的な技術開発投資を進めつつ、国内市場における業務用空調と家庭用ルームエアコンの両市場での地位を回復していった。オイルショック危機からの脱却を通じてダイキンは経営の体質強化を実現し、製品差別化と市場特化という戦略の効果を経営組織全体で深く学び取ることとなった。この時期の試練の経験はその後の海外展開における戦略選択にも大きな影響を与えていった。

1995年にダイキンは上海のミシンメーカーとの合弁で中国に進出したが、現地の空調メーカーとの合弁は先行する米キャリア社によって既に押さえられており、ダイキンは空調と無関係の企業との合弁を選ばざるを得ない不利な条件での船出となった。市場は400社以上がひしめく家庭用空調の激戦市場であり、ダイキンは量の競争を避けて官公庁向けとオフィス向けの業務用空調に特化する差別化戦略を採用し、その選択が結果として大きな戦略的成功をもたらした。中国の官公庁とオフィス市場では設計施工から保守までの一貫サービスを提供するダイキンの業務用空調が高く評価され、この市場特化モデルは2000年代を通じて中国事業の安定高収益源として働き、欧州進出の戦略組み立て時の重要な参考事例としても活用された。

1973年にベルギーに現地法人を設立していたダイキンであったが、本格的な欧州展開は1998年から始まることとなり、中国市場で既に試した官公庁向け業務用空調市場への特化という戦略的アプローチを基本的な発想として欧州にも適用していった。ただし中国で採用した直売代理店を自前で構築するモデルに対して欧州では国ごとに気候や商習慣が全く異なる環境条件を抱えていたため、ダイキンは既存の現地販売会社を次々と買収して販路網を構築するという独自の戦略を採用した。ドイツ、フランス、イタリア、スペイン、ベルギー、オランダといった欧州主要国での買収を連続的に実行することで、短期間で欧州全域に広がる強固な販売網を構築した。

欧州でのこの現地販売会社買収戦略は2000年代半ばまでにダイキンの空調事業の重要な海外基盤として働くようになり、グローバル空調メーカーとしての企業基盤を確固として構築していくための大きな足場となった。欧州市場では2005年頃までにフロン規制の強化が進行して業務用空調の高効率化ニーズが急速に高まっていたため、ダイキンが国内で培ってきたインバーター技術と冷媒技術の優位性を最大限に活かせる好ましい市場環境が展開されることとなった。販路網の整備と技術的な製品差別化が同時並行で進行したこの欧州での成功は、後の2006年からの北米市場本格参入における大型M&A戦略の貴重な先行事例として経営内部で高く評価されていった。

2006年にダイキンはマレーシアを本拠とするグローバル大手空調メーカーのOYL社を約2460億円で買収することで、マレーシア傘下のマッケイ社を通じて北米事業への本格参入を実現した。しかし買収直後の北米市場におけるダイキンのシェアは依然として限定的な水準にとどまり、業務用空調に強みを持つマッケイ社だけでは米住宅用空調市場での地歩を築くことは困難であるという経営認識が次第に社内で共有されていった。この認識のもとでダイキンは2012年11月に米国で住宅用空調においてトップシェア約25%を握るGoodman Global Groupを約2950億円で買収するという大きな戦略的決断に踏み切り、OYLの買収額を上回る金額を投じる形で北米の大型消費市場への本格参入を果たすこととなった。

Goodman買収の戦略的な意義は、米国の住宅用空調という世界最大級の市場で既に確立されていたトップシェアを手中に収めることにあり、ダイキンはこの買収を通じて業務用と住宅用の両領域を北米でカバーする体制を初めて構築できた。Goodmanはテキサス州ヒューストンを本拠として米国南部を中心に強固な販売網を展開しており、ダイキンが国内で培ってきたR32冷媒とインバーター技術をGoodmanの販売網を通じて展開する戦略が具体化していった。2020年代に入るとDaikin Applied Americas社が北米アプライド事業の中核を担い、データセンター向け液冷技術を持つ企業の戦略的買収が加速し、北米事業はダイキンの連結業績における最大の成長エンジンと位置づけられた。

2012年11月に自社は新冷媒R32を採用したルームエアコン「うるさら7Rシリーズ」を日本国内で発売し、空調業界における脱フロン化の流れを世界に先駆けて牽引する独自の姿勢を打ち出すこととなった。R32は1993年に量産プラントを完成させたHFC系冷媒であり、従来のR410A冷媒と比較して地球温暖化係数（GWP）が約3分の1という環境面での優位性を持ちつつ、省エネ性・省スペース・小型配管の工事性という実用面での明確な強みも兼ね備えていた。ダイキンはR32の特許の一部を競合他社に無償開放するという経営判断を取ることで業界全体への普及を促進し、結果として自社の環境対応技術と製品ポートフォリオを業界標準の位置に押し上げていくという長期的な戦略を一貫して追求していった。

2014年に十河政則が代表取締役社長兼COOに就任し、井上礼之が代表取締役会長兼CEOとして並び立つ二人三脚の経営体制に移行することで、グローバル経営の実務と長期戦略の決定を分担する経営運営モデルが確立されていった。2020年代に入ると世界的インフレに対応するため平均4〜5%の値上げ（戦略売価施策）を継続的に実施し、為替変動と原材料価格の上昇を吸収しながら高収益体質を維持した。2023年までのダイキンは連結売上高4兆円規模・営業利益3800億円規模の大企業として成長し、環境規制とエネルギーコスト上昇を追い風にグローバル市場でのプレゼンスを高めた一方で、北米住宅用空調の需要動向と米国関税政策という新しいリスクが次の時代の経営課題として浮かび上がっていた。