ダイキン の歴史

1924年に大阪砲兵工廠の元工場長であった山田晃が40歳で官を辞して独立し、従業員15名未満の合資会社大阪金属工業所を大阪の難波新川に設立したのがダイキン工業の源流となった。工廠時代の蓄積を活かして事業を開始した創業期は飛行機用ラジエーターチューブの製造から始まったが、事業は思うように拡大せず苦しい船出が続くこととなった。砲弾と飛行機部品を作るところから始まった事業の土台は、軍需に寄りかかった当時の日本経済の形をそのまま映して育った。工廠時代の元上司が推したことで陸軍指定工場となり、砲弾をまとまった数で受注できるようになった。そこから戦前の軍需の膨張に乗って急速に大きくなり、軍需ベンチャーと呼べる性格を帯びた。作る兵器部品の出来は工廠からも高く買われ、取引は満州兵工廠にまで及び、同社は満州貿易を切り開いた会社とまで言われた。

1933年には技術顧問として招いていた退役海軍少将の太田十男が、米海軍の潜水艦に新冷媒フレオンガスが採用されたという新聞記事に鋭敏に着目し、ダイキンにフロンの研究を進めることを経営会議で強く進言したことが、その後の企業の性格を根本から変える決定的な転機となった。冷凍機への足がかりはすでにあり、フロンに先立って今日のダイキン冷凍機の母体となるメチールクロライド冷凍機をミフジレーターの商標で世に出していた。砲弾の金属加工業者が全く未知の化学プラント分野に参入するという技術的に困難な跳躍であり、社内の化学技術者はごく少数にとどまり設備も限られていたが、山田晃は太田の進言を採用してフロン研究を本格化させ、1935年に国内初のフロン生産に成功するという歴史的な成果を挙げるに至った。フロン事業は将来の空調事業の化学的基盤となり、軍需依存からの脱却に向けた最初の種がこの時点で蒔かれた。

合資会社のままで軍需を伸ばした大阪金属工業所の動向には、住友金属が早くから注目していた。出資して援助したいという申し入れを受けた山田晃氏は、将来の発展と信用を期してこれを承け、以後は住友の系列に入って住友金属との関係を深めた。1934年2月11日、資本金100万円をもって新たに大阪金属工業株式会社が設立され、合資会社からの法人化が成った。大阪金属工業はこの日を会社の創業日と定め、ダイキン工業にとっての第二の出発点とした。1938年には合資会社を吸収合併して資本金150万円とし、戦後の1953年には本社を現在地へ移して資本金2億7000万円の近代企業として再発足している。財閥資本を呼び込みながらも経営の主体を手放さなかった法人化の歩みが、軍需から空調への転身を支える資本基盤となった。

終戦によって軍需が失われたダイキンは主要製品を失って深刻な経営危機に直面し、戦後復興期の民需転換に苦しむなかで無配転落という厳しい状況を経験した。1950年に勃発した朝鮮戦争をきっかけに米軍から81ミリ迫撃砲弾の受注機会が突如として到来したが、社内では戦争特需に再び依存することへの慎重論が根強く存在していた。山田社長は"万難を排して受注せよ"との強い号令を下して特需受注に積極的に着手する経営判断を断行し、無配転落の経営危機から短期間で脱却した。朝鮮戦争特需で得られた貴重な資金を砲弾生産に再投資するのではなく、冷凍機・空調機・フロンという平時の民需分野へと戦略的に集中投下する経営判断が、戦後ダイキンの方向を決定づけた。

特需で得た資金の行き先は、砲弾の増産ではなかった。売上高は1953年3月期の4億6000万円から特需の最盛期である1955年3月期に41億5000万円まで膨らみ、特需の切れた1956年3月期には30億5000万円、1957年3月期には27億1000万円へ低下している。この落差を埋める役を負ったのが冷凍機とフッ素化学だった。1953年7月には三フッ化樹脂を開発して発売し、四フッ化樹脂製品シリーズの開発にも本格的に取り組み始めている。1957年6月には東京証券取引所へ上場した。1960年5月までの半期には売上の48%を冷凍機が、11%をダイフロンガスが、3%を弗素樹脂が占めるまでになり、油圧機器の12%と合わせて民需の収益源が立った。

1960年代に入るとクーラーは電機各社が冷蔵庫の次に普及すると見込んだ商品となり、大阪金属工業はその市場で3割近い占有率を占める首位級の地位を占めていた。堺工場の増築に19億円を投じてクーラーの総合工場を建設する計画を進めながら、1962年の夏に向けた設備投資はいったん繰り延べて同年秋の完成を待つ判断を取り、需要の立ち上がりを見極めつつ生産能力を広げた。フロン式冷凍機を国内で最初に製品化した専門メーカーとしての実績は販売面でも働き、工事まで担える代理店を全国350社の規模で組織するに至り、1961年11月期には売上高105億円のうち冷暖房部門が63億円と6割を占めるまでに事業構成が入れ替わった。ビルの冷房が広がるにつれて冷えすぎによる体調不良への注意が新聞で呼びかけられるようになり、空調は一般の生活に入り込む商品へと変わりつつあった。

1963年10月、大阪金属工業は社名をダイキン工業へ改めた。金属加工を名乗る商号は、売上の6割を冷暖房が占める実態からすでに離れていた。新しい社章は地球に旧社名の頭文字であるOとKを配した意匠で、製品が世界へ広がることを意味づけていた。同じ年の2月には堺製作所に金岡工場を新設し、パッケージエアコンとルームエアコンの製造工場として稼動させている。主力のパッケージ形エアコンは機種を豊富に揃え、国内シェアの30%を常に保った。建築の近代化と大型化に応じるため、米国の冷凍機専門メーカーであるウォーシントン社と技術提携して密閉形ターボ冷凍機を開発し、大型物件の空調まで品揃えを伸ばした。商号を替えることは、金属加工の会社として積んだ信用を手放し、空調の会社として名乗り直す選択でもあった。

1968年の時点では札幌・東京・名古屋・広島・福岡に支店と営業所を置き、その外側に代理店と特約店を全国へ張っていた。売る側の網は、自前の支店と外部の代理店の二重で組まれていた。1969年9月には空調・冷凍・冷蔵機器の販売と工事施工を担う子会社のダイキンプラントを設立し、据付工事までを自社の系列へ取り込んだ。作る側では1970年11月に滋賀製作所を新設し、ルームエアコンの本格的な量産に入った。売上高は1965年の150億円から1967年には260億円へ伸び、1968年度は320億円が見込まれる規模となり、1970年11月期には505億円に達した。輸出も数年前から本格化しており、1966年には新しい市場としてヨーロッパの開拓に踏み出していた。国内の量産工場と販売会社と工事網が出揃ったこの時点で、広げられる市場は海の外しか残っていなかった。

この時期にはルームエアコンの市場が広がっており、1972年の業界は前年の100万台を20%以上上回る135万台を確実とみて、カラーテレビに続く有力な商品と見なしていた。本格的な量産の担い手は1970年11月に動き出した滋賀製作所であり、1972年11月には空調機器の販売会社を東京と大阪に1社ずつ設け、その後も同じ形の子会社を各地に広げた。販売店を開拓したのは地元で採用した固有社員と営業に携わったことのない出向者で、始めのうちは難儀が続き、経費も累積損失も膨らんだが、1978年には販売会社の売上が空調売上の31%に達した。売上高は1971年11月期の565億円から1974年11月期の903億円へ伸びた。

1972年3月、ダイキン工業はベルギー王国のオステンドに、ヨーロッパの製造・販売拠点としてダイキンヨーロッパエヌブイを設立した。この地を選んだ理由は3つあり、英国のEC加盟によってベルギーが欧州の交通と輸送の中核になるという判断、小国ながら政情が安定し英国やイタリアのような山猫ストに悩まされずに済むという見通し、そしてベルギー政府の積極的な外資導入政策であった。登録税と地方税の全額免除、固定資産税の5年間免税、設備資金8300万ベルギー・フランへの利子補給による実質金利年1%といった恩典を、坂田逸郎社長はそのまま活用したとしている。当面の経営目標は、完全ノックダウンによる市場の拡張から、部品と材料の現地調達、そして現地での設計・製造・販売へと進む三段階に置かれた。

1975年11月期、売上高は前期の903億円から734億円へ落ち、経常損益は23億1000万円の赤字に転じた。石油危機の後の需要収縮が、季節に振られる商品を抱えた空調メーカーを直撃した形である。同社が取った手は3つで、1976年度の大卒・高卒採用の全面中止、1975年秋に管理職を含む約250人強を販売会社へ出向させること、そして8月に産業空調部門の約800人を対象とする10日間の一時帰休であった。人員整理は行わなかった。山田稔社長は後年、1940年代の終わりに3年続けて人員整理をやった経験をこう振り返っている『昭和20年代に3年続けて整理をやったら、むなしくなってね。法廷闘争で勝ったとかスポーツみたいなつもりでやってたんだけど、後は空虚で。すっかりこりました』。赤字は翌1976年11月期も9億9000万円続き、経常黒字への復帰は1977年11月期の3億5000万円まで待つことになった。

1978年4月、ダイキン工業は小型エアコンの販売力強化と社内の余剰人員の有効活用を狙い、国内営業網の整備拡充に一段と力を入れる方針を打ち出した。赤字の3年で抱え込んだ人を、工場ではなく売り場へ動かす配置である。同じ年の9月には堺製作所に臨海工場を新設し、コンプレッサーの製造工場として稼動させた。コンプレッサーを内製する投資と、人を営業へ充てる配置が同時に進んだことになる。経常利益は1977年11月期の3億5000万円から1978年11月期に15億2000万円、1979年11月期には44億8000万円へ戻り、売上高も1978年11月期に1037億円と初めて1000億円を超えた。

山田稔社長は、会社の技術水準はその社で最も高い技術を持つ人の水準で決まると考えていた。1979年6月、空調機器と油圧機器ではマイクロコンピューターを組み込んだ機種の開発を進めていたことから、部門ごとにばらばらだった研究開発の体制をひとつにまとめる方針が示されたが、肝心の電子技術者が集まらなかった。機械屋の下で手を貸すだけの役回りでは腕のある電子技術者は来ないと山田稔社長は見て、いずれ独立した電子部門を持つと先に決め、その決意を形にした電子技術の研究センターを滋賀工場に設けて看板とした。資金繰りに弱みを抱えて近づいてきたグラフィックディスプレイ専門のベンチャー企業との提携を受け入れたのも先の考えによるもので、提携は相手の申し出で1年で終わったが、電子技術部門を起こす具体的なプロジェクトの出発点となり、その道の専門家を招き入れるきっかけにもなった。

冷夏に見舞われた1980年11月期、経常利益は前期の44億8000万円から14億8000万円に減った。業務用空調機が主力とはいえ、利益率が比較的高い家庭用エアコンも手がけていたため、夏の気温に収益が揺さぶられる体質だった。1980年のこのつまずきを機に、同社は機械・化学・電子の三分野を兼ね備え、天候に左右されにくい企業への転換を進めた。1982年11月にはCOMTECシリーズを出してコンピュータ・グラフィックス分野に入った。続いて1983年4月に鹿島工場を新設してフルオロカーボンガスとフッ素樹脂を作り始め、1984年8月には超真空用ポンプのクライオキャプチャーを売り出して極低温・超真空の分野にも踏み込んだ。1983年11月期は猛暑に恵まれて経常利益56億1000万円と9年ぶりに最高益を更新し、1984年11月期には89億1000万円に達した。

足元で全天候型への転進を支えたのは、残業制限の撤廃を含め、職場ごとの実情に応じて個別に取り入れた労務管理で、労使の合意も予想以上の早さで整った。その背景として、一族の枠にこだわらず、下から意見を積み上げて決める姿勢を貫いてきたことが組合の理解を得ていたとみられる。社員が出した案も、たいていはまず試させた。部下に任せられる判断や決断はできるだけ部下に委ねるという決裁の決まりもあった。後継者の選び方について、山田稔社長は『山田姓の社長は私で終わり。後継者はみんながそれと認める人を選ぶ』と語ったことがある。創業家出身の社長が自分の手で世襲を終わらせたことは、意思決定を人ではなく仕組みに預けるこの会社の姿勢を表す出来事でもあった。

輸出で伸ばした欧州の次に置かれたのは、現地で作る拠点だった。1990年2月、タイ王国に空調機器の生産子会社としてダイキンインダストリーズ（タイランド）リミテッドを設立し、翌1991年1月にはアメリカ合衆国へフッ素化学製品の製造販売子会社のダイキンアメリカインクを置いた。空調は東南アジアで作り、フッ素化学は北米で売るという、分野ごとに地理を割り当てる配置である。ベルギーで踏んだ現地化の三段階を、今度は事業の性格に合わせて国ごとに分ける配置へ広げたことになる。売上高は1989年3月期の2759億円から1991年3月期の3440億円へ、当期純利益も102億円から145億円へ伸び、国内の空調に集まっていた収益源は地理と分野の両方で分散した状態に達した。

1991年3月期の売上高3440億円・当期純利益145億円を頂点として、業績は下り坂へ入った。1992年3月期は売上高を3681億円へ伸ばしながら純利益は129億円へ減り、1993年3月期には売上高3420億円・純利益54億6000万円と、2年で利益が3分の1近くまで減っている。分散させたはずの事業は、景気の後退局面では揃って沈んだ。主力の空調は精彩を欠き、フッ素化学もフロン規制で転換期にあるという評価が、1994年に社長が交代する時点で外から下されている。1975年の赤字を人員整理なしで凌ぎ、余った人を営業へ充て、電子と化学へ分野を広げてきた20年の設計は、ここで一度立ち止まることになった。需要の振れを分野の数で埋める組み立ては、振れが同時に来る局面では効かなかった。