1876年7月、益田孝らが旧三井物産会社を設立した。明治初期の日本企業が海外と直接取引する体制を整える中核商事会社として、石炭・綿花・機械・鉱産物を取り扱い、日本における総合商社の業態を形作った。設立当初は三井財閥の石炭販売を受託する形で出発したが、益田孝は商品を横断して扱う総合取引を早くから志向し、綿花・機械・鉱産物・絹織物へと取扱範囲を広げていく。1909年に三井合名会社の傘下で株式会社三井物産に改組され、財閥組織下の商事会社として戦前日本の貿易の多くを担う存在になった。石炭の販売受託から始まった商いは、30年もたたないうちに綿花・機械・鉱産物を横断する総合取引に拡がり、近代商事会社の形を日本に定着させた。

戦前の旧三井物産は、海外支店網・商品知識・長期取引関係を蓄え、日本企業の国際商取引のインフラとなった。この蓄積は戦時経済に動員されるなかで使い尽くされ、終戦時には海外資産と取引関係の大半を失う。長い時間をかけて築いた海外ネットワークと商品知識が、戦時経済と敗戦によって短期間のうちに崩れ去った。戦前期に三井物産が担った国際商社としての機能と、戦後に一度手放さざるを得なかった現実が、戦後商社としての再出発の前提条件となる。分割後も旧三井物産出身者の間で海外の取引先情報や商品知識が個人的に引き継がれ、のちの再統合時に生きた。

1945年の敗戦により海外資産・取引関係を失った旧三井物産は、1947年7月に過度経済力集中排除法のもとGHQ指導で解散した。数百社規模の小商社群に分散され、社員は分割会社に散らばった。1949年5月に東京証券取引所が再開すると、分割後の各社は個別に上場しながら戦後商社として活動を続けた。戦前商社の解散と分割各社の個別活動という二重の動きが、三井物産再統合までの長い助走期間となる。分割先の各社は旧三井物産の取引先や商品知識を引き継ぎ、独立商社として地歩を固めながら将来の再結集に向けた人的紐帯を保った。東京物産や第一物産などの名称で活動した各社は、戦前期の三井物産出身者を経営層に迎え、個人レベルの関係を通じた情報共有を続けた。

1959年2月、分散していた旧三井物産系商社が統合され、現在の三井物産株式会社が発足した。戦後分割からおよそ10年を経ての再統合で、旧三井物産の名称と主要人脈を引き継ぎつつ、戦後日本の経済復興に合わせた総合商社として再出発した。戦前商社の解散と戦後商社の誕生を同じ看板で経験した構図は、総合商社のなかでも三井物産に固有である。財閥解体という戦後史の大きな動きと、総合商社の再統合という個別企業の歩みが同じ看板の下で重なった経緯が、同社の性格を特徴づけた。再統合時の社員数は約3000人で、分割前の旧三井物産とは規模も組織文化も異なる新しい会社としての船出だった。

1959年の再統合以降、三井物産は分割期に失った海外ネットワークを取り戻しながら、戦後日本の貿易拡大期に合わせた事業基盤を再整備した。戦前の旧三井物産が蓄積していた商品知識や人的ネットワークの一部は、分割期を経ても個人のつながりとして受け継がれ、再統合後の事業拡大を支える下地となる。戦前と戦後を結ぶ連続性を持ちながらも、異なる時代環境のもとで戦後商社の姿を形作る作業が続いた。鉄鋼・機械・繊維・食料という戦前からの取扱商品に加え、化学品やプラント輸出が新たな柱として育ち、海外でのプロジェクト獲得力を高める原動力となっていく。

1960年代から1970年代前半のオイルショック前まで、戦後日本の高度経済成長と並走する形で三井物産は総合商社として規模を拡大した。戦前期に蓄積した海外取引の伝統と、戦後の新しい事業領域（機械・プラント・資源など）の開拓が組み合わさり、総合商社としての現代的な姿の基礎が固まる。再統合後の数十年で三井物産は日本を代表する総合商社の地位を築いた。1960年代後半には海外拠点数が100を超え、分割前の旧三井物産に匹敵する国際ネットワークを回復した。エネルギー源が石炭から石油へ移る時代に、大手商社はこぞって石油取引へと重心を移しており、三井物産も後発の専業商社に追われながら石油権益確保へ動いた（読売新聞 1960/07/02）。

1959年の再統合以降、三井物産は鉄鋼・機械・繊維・食料という戦前期からの取扱商品を引き継ぎつつ、1970年代のオイルショック前後から石油・LNG・鉄鉱石など資源取引を急拡大した。1976年、創業100周年を迎えた三井物産は総額5000億円のイラン石油化学プロジェクト（IJPC）を商社主導で決行し、池田芳蔵社長は「経済環境の変化に適応して、商社が国際経済に貢献する道である。勇断を持って実行すべきだ」（日経ビジネス 1976/11/22）と表明した。しかし1978年のイラン革命と1980年のイラン・イラク戦争で建設は頓挫し、最終的に合弁解消に至る。後任の八尋俊邦は合弁解消について「すべては油乞いの時代に締結した『基本協定』と呼ぶ契約が足かせとなった」（日経新聞 1989/12）と回想している。

IJPCの失敗で約2500億円の損失を負った三井物産は、しかし資源上流への投資姿勢自体は後退させなかった。1977年前後に参画を進めたモザンビークのLNG事業や、2000年代以降に交渉を続けた豪州Rhodes Ridge鉄鉱石事業は、数十年単位で仕込む大型資源プロジェクトの代表例にあたる。2006年3月期には連結収益4兆1154億円・当期利益2024億円、2008年3月期には連結収益5兆7388億円・当期利益4100億円と資源ブームの恩恵を受けて利益規模を拡大した。資源価格の上昇で総合商社全体が拡大するなかで、三井物産は資源比率の高い収益構造ゆえに最も強い追い風を受け、業界内の利益順位でも上位に立つ。数十年単位の上流権益投資は短期の市況変動を受け入れる覚悟と一体であり、そのリスクは2016年に現実のものとなる。

2012年3月期には当期利益4344億円を記録し、商社利益首位争いの中核に立つ。2014年3月期のIFRS適用初年度、収益表示は11兆1554億円まで膨らんだ。この間、三井物産はブラジル・チリの鉱山権益や米シェールガス権益などを積み増し、資源ダウンサイクルへの耐性を期待する形で投資を続けた。鉄鉱石価格が1トン100ドルを超える水準で推移した時期にあたり、資源ブームが続くなかで上流権益への投資をさらに厚くした。以後の大型減損につながる前提条件がこの時期に形成される。2014年以降の原油・資源価格の下落は、この投資判断の是非を問い直す契機となり、2016年の大型減損という現実の帰結に直結する。

2016年3月期、チリ銅事業の減損や米国シェールガス関連の評価損などが重なり、当期純損失834億円を計上した。戦後初の大規模な通期赤字で、前年の社長交代（2015年6月に飯島彰己から安永竜夫へ）直後の出来事だった。安永竜夫体制はこの赤字を出発点として、資源に偏重した収益構造の是正と、「基礎収益力」概念を持ち込んだ非資源強化戦略に着手する。戦後初の大規模赤字という事実が以後の体質改善を推し進める力となった。安永は就任直後から非資源分野への経営資源シフトを打ち出し、ヘルスケア・食料・モビリティを次の柱に据える方針を示す。資源に依存した収益モデルから脱却するための路線変更の出発点が、ここに置かれた。

安永竜夫体制下の三井物産は、個別案件の市況変動に左右されにくい収益を「基礎収益力」として切り出し、継続的に積み上げる経営管理に切り替えた。2017年3月期には当期利益3061億円でV字回復し、2019年3月期には4142億円（営業利益2722億円）、2020年3月期には3915億円と利益水準を回復した。資源価格の変動に翻弄された従来の経営から、基礎収益力の積み上げを軸にする安定志向の経営管理へ重心を移す動きがこの時期の中心にあった。基礎収益力という指標を設けたことで、資源と非資源を横断する経営管理が可能になり、各セグメントの実力値を比較する土台が整う。当期利益を資源と非資源に分解し、後者をどこまで厚くできるかを経営の軸に据え直した転換だった。

この時期の三井物産は、鉄鉱石・LNGの上流を維持しつつ、ヘルスケア・食料・モビリティ・インフラ・デジタルなどの非資源分野を横断的に厚くするポートフォリオ再構築に踏み切った。赤字直後から2020年までの7年間で築いた体質改善が、その後に利益1兆円を超える土台となる。長期の資源プロジェクトと基礎収益力を支える非資源事業を両輪で回す総合商社の姿が、この時期に形を取った。安永体制の7年間で基礎収益力は約1000億円積み上がり、資源価格が下落しても一定の利益水準を維持できる構造が整う。堀健一体制への円滑な引き継ぎを可能にしたのはこの体質改善だった。

2020年6月、安永竜夫が社長を退任し堀健一が代表取締役社長に就任した。堀健一体制は、安永時代に組み上げた「基礎収益力」概念を引き継ぎつつ、組織運営で「9000人の個を融合」「部門の知見結集」を掲げ、セグメント横断の案件推進を強化する方向を取った（日本経済新聞 2023/5）。総合商社としての三井物産が抱える膨大な人的資源を組織横断で結集する経営姿勢が前面に出た時期で、基礎収益力の積み上げを個別事業単位だけでなく会社全体の組織力として実現する方向性が示される。堀は各本部長との1対1面談を重ね、現場の知見を経営判断に直結させる仕組みを整えた。部門の壁を越えた案件形成こそが次の収益源を生むという構想が、組織運営の軸に据えられた時期である。

2022年3月期の連結収益11兆7575億円・当期利益9147億円は、コロナ後の需要回復と資源高、さらに非資源事業の積み上げが同時に寄与した結果である。2023年3月期には連結収益14兆3064億円・当期利益1兆1306億円で、24年ぶりに商社利益首位へ復帰した。堀健一は人材投資に経営者自身が先頭に立つ姿勢を示し、「育成、自ら関わる」（日経ビジネス 2024/06/28）と述べている。戦後初の大赤字から7年で利益首位へ復帰した軌跡は、安永体制の体質改善と堀体制の資源・非資源両輪経営が連続した成果だった。利益1兆円超えは資源高の追い風だけでは説明がつかず、非資源分野の基礎収益力積み上げが下支えした構図がここに表れる。

2024年3月期は連結収益13兆3249億円・当期利益1兆636億円と2年連続で1兆円を超え、2024年7月1日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を実施した。2023年3月期末の自己資本は7兆5418億円、2025年3月期末は7兆5466億円と、積み上がった利益を元手に財務基盤は厚みを増す。配当について堀健一は「力強い還元があってこその株主の皆様からのサポート」（決算説明会 FY26-2Q）と述べ、増配・自社株買いを組み合わせた株主還元を拡大した。1兆円商社としての地位を固める時期に入り、戦後初の大赤字から8年で利益水準が定着した段階に三井物産は達する。総合商社5社のなかでも自己資本が厚く資源上流に大型権益を持つ財務体質が整った。

この時期の三井物産は、2024年に豪州Rhodes Ridge鉄鉱石事業への参画を公表した。20年間の交渉を経て約8000億円規模の投資を決断したもので、年間1億トン体制で基礎営業キャッシュ・フロー2500億円を見込む長期プロジェクトである。堀健一はインタビューで「脱炭素事業は業際を超える」（東洋経済オンライン 2024/12）と述べ、エネルギー・素材・インフラをまたぐ新市場開拓を次の成長軸に据えた。20年をかけて仕込んだ大型資源プロジェクトが収益化段階に入る一方、脱炭素という新しい事業領域では従来の商社の枠を超えた組み合わせが求められる。Rhodes Ridgeの年間2500億円のキャッシュ・フローが実現すれば、連結利益の2割超を単一案件が担う構図になる。

2025年3月期は売上収益14兆6626億円・当期利益9003億円と前期比減益となり、中経2026の最終年度である2026年3月期の目標も下方修正された。当初は基礎営業キャッシュ・フロー1兆円・純利益9200億円を掲げたが、2025年11月の第2四半期決算時点で基礎営業キャッシュ・フロー9000億円・純利益8200億円へ修正した。堀健一はこのギャップについて、「インフレや金利によるコスト増加はビジネスモデルの中で吸収していきますので、遅効性があります」（決算説明会 FY26-2Q）と説明し、マクロ要因の吸収には時間がかかるが恒久的な問題ではないと述べた。資源高の追い風が弱まるなかで基礎営業キャッシュ・フローの未達が表面化し、非資源事業の積み上げ速度が問われる。

中経の基盤である基礎収益力1700億円の積み上げは達成見通しを維持した。次期中経では、現中経の1700億円に加えてオーガニックグロース・新規案件・ミドルゲームの徹底による追加上乗せを議論中で、堀健一は「当社のあるべき利益水準をよく見極めて、強くこだわって成長軌道をつくっていきたい」（決算説明会 FY26-2Q）と述べる。戦後初の大赤字から利益1兆円超えまで到達した三井物産にとって、次の成長段階に向けた体質の再設計が課題となる。Rhodes RidgeとモザンビークLNGの収益化が始まる2020年代後半に、基礎収益力をどこまで上乗せできるかが次期中経の焦点になる。資源依存と基礎収益力の両輪でどこまで利益水準を引き上げられるかが、堀体制後半の経営課題となった。

直近3年の経営トピックは、長期資源プロジェクトの始動と機構改組に集中する。Rhodes Ridge鉄鉱石事業は年間1億トン体制に向けたランプアップが始まり、モザンビークLNGは4年間の不可抗力宣言が解消されて建設が再開した。後者は既存の一括請負契約が維持され、資機材発注も不可抗力期間中から継続していたため、ファイナンス裏付け契約を整えたうえで再始動する形となった（決算説明会 FY26-3Q）。重田哲也CFOはモザンビークLNGについて「できるときにきっちり仕上げるという種類の案件」（決算説明会 FY26-3Q）と述べ、長期仕込みの収益化を進める姿勢を示した。20年を要したRhodes Ridgeと4年の中断を経て再開したモザンビークLNG、2つの大型案件が同時期に動き出し、三井物産の資源ポートフォリオは新しい段階に入る。

2026年1月中旬に機構改組が発表され、エネルギーソリューション本部の電力事業領域とプロジェクト本部を統合した「デジタル・電力ソリューション本部」、および次世代エネルギー領域とエネルギー第一本部を統合した「総合エネルギーソリューション本部」の新設が示された。エネルギー分野を電力側と資源側に再区分するこの改組は、次期中経に向けて収益ドライバーをデジタルインフラ・電力・LNGの組み合わせで再設計する意図を反映する。堀健一は中長期目標として基礎営業キャッシュ・フロー「100億ドル」を掲げ（東洋経済オンライン 2025）、20年を要したRhodes Ridgeに代表される長期仕込みの収益化と、商社の収益力上限を押し上げる構想を同時に進める段階に三井物産は立つ。