丸紅と伊藤忠商事の共通の源流は、1858年に初代伊藤忠兵衛が大阪で始めた麻布の持下り商いにある。1872年に大阪本町で開いた「紅忠」が呉服太物卸としての店舗経営の出発点で、家業は近江商人系の商業を近代商業へ接続する役割を担った。1918年、二代伊藤忠兵衛のもとで伊藤忠商事と丸紅商店が分離し、同じ出自の商号が二つに分かれた。分離は敵対ではなく家業の継承方法の選択であり、近江商人の家業を株式会社制度へ載せ替える再編であったと市川忍の回想は伝える。繊維卸を軸にした貿易商社として独自の道を歩む丸紅の輪郭が、この分離の時点で定まった。

1941年の戦時統制下で丸紅商店は岸本商店・伊藤忠商事と合併して三興株式会社となり、1944年には大建産業へ商号を変えた。繊維商社としての自律性は戦時経済の動員のなかで失われ、企業の連続性は商号の連続性から切り離された。戦時の巨大商社の輪郭は、戦後の過度経済力集中排除法による分割対象を定義する枠組みとしても機能した。商号の継承と経営主体の連続性のずれが、戦後の再独立交渉の出発点を規定し、1918年に分かれた家業が一度ひとつにまとまり、もう一度分けられる奇妙な往復を生んだ。戦後に丸紅が抱えることになる繊維中心の構造は、この再編の過程でかたちをとった。

1949年の過度経済力集中排除法により大建産業は丸紅・伊藤忠商事・呉羽紡績・尼崎製釘所の4社に分割され、同年12月に丸紅株式会社として再発足した。分割交渉の内実は当時の役員の記憶に残る。市川忍は「私と伊藤忠の小菅氏とは商事部門の財産分けについて直接交渉のテーブルにつくことになった。なんといっても最大の焦点は不動産の分割だった」（日本経済新聞「私の履歴書」 1970/1）と振り返り、旧丸紅由来の不動産を折半にした経緯を綴った。のれんについては「綿ののれんは伊藤忠、その他の絹、毛、麻、化繊は丸紅ということに落ち着いた」（日本経済新聞「私の履歴書」 1970/1）と明かし、綿が最も収益性の高い繊維商材であった時代に、丸紅は綿以外を受け持つ形で再出発する条件を抱え込んだ。

1950年4月に東京証券取引所へ上場し、再独立の初期は綿糸相場の急落と向き合った。1952年11月、読売新聞は「世界的綿花相場の暴落をうつして繊維市況はついに恐慌状態に陥り、21日も寄付きから大量の投げ物が殺到して商内は前日に引き続いての大混乱」（読売新聞 1952/11/21）と報じた。市川忍はこの朝鮮動乱後の綿業不況を「丸紅も例外ではない。大ピンチだった。私は銀行、紡績会社をかけずり回り、借金をタナ上げしてもらうよう頼み込んだ」（日本経済新聞「私の履歴書」 1970/1）と記している。綿以外を受け持った分割条件が、皮肉にも綿価暴落の直撃を相対的に軽くしたとも読めた。丸紅は綿の主流から外された不利を、綿暴落の被害軽減としてわずかに取り戻した格好だ。

1955年2月、丸紅は高島屋飯田を吸収した。読売新聞は「丸紅は取扱い高140、150億円となり羊毛部門では丸紅の商い高4%と高島屋の12%を合算すると羊毛関係では業界第一といわれた兼松（月商推定30億円）をしのぎ、機械、金属部門も合わせて総合商社への基盤が繊維商社の中で真先に確立された」（読売新聞 1955/2/19）と評した。「今度の合併を契機に関西五綿、船場6社間では新合併の検討を進めるものとみられ、丸紅がテスト・ケースとなり急速に総合商社への発展がみられよう」（読売新聞 1955/2/19）とも記され、戦後商社の再編の口火を丸紅が切った事実を同時代に記録した。分割交渉で綿のれんを譲った裏返しとして、丸紅は綿以外の商権拡大を急いでおり、高島屋飯田の羊毛と機械・金属は、綿の不在を補う経営判断の延長線上にあった。

合併の狙いは、1956年の市川忍の言葉に残る。「現在のところ売上高の3分の2は繊維関係で占めていますが、これからは、その他の商品にも大いに力を入れて伸ばしていかねばならんと思っています」「単に有力な貿易商社としての発展をはかるだけでなく、同時にそこに停滞することなく常に時代の趨勢を見極めて大所高所から事業の伸展をはからねばならんと考えています」（経済展望 1956/10）。繊維3分の2の収益構造を変える意志は、吸収した高島屋飯田由来の機械・金属部門を土台に、綿以外の商権拡大として具体化した。1950年代後半の丸紅の歩みは、綿を失った出発点を機械と羊毛で埋め直す反転の記録として読める。

1961年9月のダイヤモンドは、丸紅と伊藤忠の10年競争を総括した。「分離当時、伊藤忠は日の出の勢いであった。これを丸紅は高島屋飯田との合併を契機として追い詰め、ついに逆転。いまでは半期400億円の差をつけている。この差は非繊維部門の差である。丸紅の非繊維売上高は1700億円、伊藤忠は1306億円。この差がそのまま、総売上高の差になっているわけだ」（ダイヤモンド 1961/9/10）。高島屋飯田吸収で獲った機械・金属商権の差が、非繊維400億円差として表面化し、繊維卸の横並びから一頭抜ける差異の源泉に変わった。分割交渉で不利な綿外を背負わされた丸紅が、合併吸収の積み上げで数値差を先に掘り起こした構図が、1960年代前半の商社競争の輪郭を決めた。

1966年に東通と合併して鉄鋼分野を強化し、1972年7月に商号を「丸紅株式会社」へ戻した。この間、市川忍は商社斜陽論に真っ向から反論している。「僕には流通革命という意味がわからないね。流通だけが変わるのではなくて、産業構造、産業機構が変わるので、合わせて流通の機構も変わってくる」「日本では観念的に商社の斜陽論とか無用論とか、流通革命という言葉によって、評論家、学者がそれをタネにする傾向があるのじゃないかと思うのです」（野田経済 1963/9）。流通革命で商社が淘汰されるという当時の議論に対して、市川は「世界をまたにかけてやるのは商社でなければできない。役所の人はやってくれません。メーカーはスタッフがないのです」「われわれのところには一人当たり500万円かけた人が何千人かいるのです」（野田経済 1963/9）と反駁し、語学・国際ネットワークを総合商社の独自資源と位置づけた。

1973年5月、読売新聞は「大手商社の"投機商法"が世論の批判を浴びている中で、8日、丸紅と日商岩井が3月期決算を発表したが、木材だけで丸紅は54億円、日商岩井は28億円の営業利益をあげた」「丸紅は、木材のほか、21億円弱の株式売却益も計上、さらに230億円もの有価証券を買い増すなど、"新大手証券"の名にふさわしい営業活動を展開していた」（読売新聞 1973/5/9）と報じた。総合商社化の過程で取り扱う商材が現物市場へ広がると、世論の視線は商社の収益源そのものへ向かった。繊維から機械・金属・木材へと商権を広げる戦略が、投機的な収益への依存として社外から再解釈された時期に、商社の資金力と情報網がそのまま批判の対象へ反転した。

1976年のロッキード事件で丸紅は航空機購入を巡る贈収賄の舞台となり、商社のガバナンスが政治問題として問われた。当時の副社長津田久は「同社を襲った最大の波は社員の動揺だった。検察庁のたび重なる強制捜査で日常の業務活動は何度かストップされる。デモ隊にみられる社会的な丸紅批判は社員の個人生活にまで及ぶ」（大阪貿易館報 1976/1）と書き残し、「日本人の国民性と申しますか、余りにもムード的で、振り子の幅が大きく、マスコミの活字の大きさ次第で極めて簡単に世論が形成されてしまいます」（大阪貿易館報 1976/1）と世論の振幅を記した。事件後の業界地位の低下を受け、1985年の日経ビジネスは「丸紅の今日の悲劇は、ロッキード事件に振り回され、仮説も立てられず、"海図なき航海"を続けてきたことにある。その結果が業界での地位低下である」（日経ビジネス 1985/4/15）と評した。

総合商社化の過程で丸紅が抱えた構造的弱点は、エネルギー部門の出遅れだった。1979年12月の日経ビジネスは「原油取扱い高は三菱商事の3分の1、伊藤忠商事の2分の1に過ぎない。"他社に比べ、石油に乗り出すのが大幅に遅れたことが最大の原因"（広江勲常務エネルギー本部長）。他社に追いつくには相当な時間がかかりそうで、国際化を進める上で、一つの足かせになろう」（日経ビジネス 1979/12/31）と伝えた。繊維から機械・金属へ広げた丸紅は、石油という次の収益軸でライバル2社に先行を許した。吸収合併の積み上げで得た非繊維の厚みが、エネルギーの取引量では差として戻ってこなかった。

1987年に社長となった春名和雄は、総合商社の収益体質の歪みを内省した。「石油ショックの頃からですわ。原油価格がバンバン上がりだし、売り上げ一番はどこだなどと言い出した。しかし売り上げのボリュームが増えることが利益につながるのだから、その意味で売り上げを増やすことにあらゆる努力をしていきますよ」（日経ビジネス 1987/3/2）と語りつつ、「当社の場合、国内商売が弱いんです。もともとうちは繊維から育っていますから国内商売は得意だったんだが、率直に言ってこれはやり方がまずかった。社員を内地屋、貿易屋に分けてしまった」（日経ビジネス 1987/3/2）と国内商売の弱さを認めた。タテワリ組織への批判も「入社直後、鉄鋼の担当になればずっと鉄鋼畑というタテワリ組織でしたが、これは弊害を招いた」（日経ビジネス 1987/3/2）と述べ、総合商社化の過程で固まった人事の分断を問題視した。

不良資産の処理遅延は、1998年以降に他社との差として表面化した。2002年3月の日経ビジネスは「伊藤忠と丸紅の評価が変わったのは、1998年3月期決算にさかのぼる。伊藤忠は当時の決算（単体）で、1700億円の特別損失を計上した。2000年3月期の特損は4527億円。不良資産の処分に遅れ信用不安にさらされた丸紅は、失われた10年の日本経済の縮図でもある」（日経ビジネス 2002/3/25）と書いた。伊藤忠が先んじて損失処理に踏み切った時期、丸紅は不良債権の認識と減損の確定に時間を要した。分割交渉で有利な綿のれんを得た伊藤忠が早期の損失処理でも先行し、綿外を受け持った丸紅が処理の遅れを数字として背負う構図が、この決算期の対比に残った。

丸紅は早くから米国基準で連結開示を行い、2002年3月期に売上高8兆9722億円を計上した。資源価格上昇の2008年3月期には売上高10兆6316億円、当期純利益1472億円と過去最高水準を記録し、翌2009年3月期のリーマン危機下でも純利益1112億円を確保した。貿易取扱高の積み上げは資源市況の振幅を部分的に吸収し、総合商社としての底堅さを示した。エネルギーの出遅れを抱えたまま、他の商材の取扱高で損益を支える構造が数字に表れた時期だ。1979年に広江常務が語った「最大の原因」は依然として残る一方で、機械・金属・食料を含む多角的な商品構成が、石油以外の分野で丸紅の収益を支えた。

2012年度からはIFRSへ移行し、2013年3月期は営業利益4995億円、当期純利益2056億円と会計基準変更に伴う表示上のジャンプが出た。資源ブームのなかで丸紅は中位から上位へ押し上がり、資源依存型の収益構造が数字の面から固まった。会計基準の組み替えは商社の損益に別角度の可視化をもたらし、資源権益の評価差額が連結収益の変動要因として表面化する流れを加速した。1970年代後半の石油遅れと比べれば、2000年代の資源事業は収益の柱として機能する地点に達した。資源市況の下振れを丸紅の連結損益が直接受けとめる体質も同時に固まり、この両面性が次のガビロンとチリ銅の減損へ伏流した。

2006年6月に勝俣宣夫から朝田照男へ社長が交代し、2013年には國分文也が引き継いだ。この間、丸紅は資源権益と穀物流通を二本柱に据え、非資源の収益源としてインフラ・電力・食料へ投資を広げた。資源ブームの追い風を受けつつ、非資源領域の育成も並行させる複線戦略が、2000年代後半から2010年代前半の経営の中心にあった。柿木真澄が後年言う投資規律の必要は、この時期にまだ明確な形で運用されていない。吸収合併と大型投資で伸びてきた丸紅の経営思考は、攻勢を加速する側に傾いており、価格下落期のリスク管理は次の社長の課題として手つかずのまま積み残された。

2013年度に米穀物大手ガビロンの買収を完了し、穀物取扱量で世界上位に入る体制を築いた。約27億ドル規模の大型買収は非資源強化策の目玉で、直後に穀物価格が下落し、2016年3月期の当期純利益は622億円まで落ちた。資源ダウンサイクルと買収直後の価格下落が重なり、商社型M&Aの難しさを数字で突きつけた。大型買収のタイミングと市況のすれ違いは、投資審議と減損リスクの評価手法を見直す契機となり、後の柿木体制下で進む投資ガバナンス再構築の起点に置かれた。吸収合併で規模を広げてきた丸紅の歴史のなかで、吸収の成功体験が初めて明確な失敗として表面化した事例でもある。

2019年6月に柿木真澄が社長へ就いた直後、丸紅はチリ銅事業などの大型減損に直面した。2020年3月期の当期純利益は1974億円に沈み、資源偏重の収益構造が再び試された。柿木体制は発電所保有中心の電力事業から付加価値型のビジネスへ比重を移し、非資源分野の収益割合を押し上げた。発電所という重資産から、運営・サービス収益への転換が、減損の教訓を踏まえた電力ビジネスの質的組み替えとして進められた。ガビロン買収直後の穀価下落を経た投資審議の厳格化も同時に進み、資産評価と案件の減損リスクを買収前に織り込む運用手順の下地がこの時期に整えられた。

2021年3月期は営業利益1461億円、純利益2232億円へV字回復し、2022年3月期以降は資源価格上昇と非資源事業の利益貢献が重なって過去最高益の更新が続いた。2023年3月期は売上収益9兆1904億円、当期純利益5430億円と歴代最高益を記録し、自己資本は2025年3月期に3兆6292億円まで積み上がった。柿木自身は「慎重と果敢、相反に挑む」（日経ビジネス 2023/2/16）と自らの経営姿勢を表現し、大型減損を経た投資ガバナンスと成長投資の両立を模索した。再エネ事業についても「丸紅の長所は、いろいろなことにチャレンジし世の中の半歩先を行くこと」（東洋経済オンライン 2024/12/12）と語り、設備保有ではなく事業運営の工夫で収益を生む方向を示した。減損後の立て直しから歴代最高益の更新まで同じ社長の任期中に起きた事例は稀だ。

2025年4月、柿木真澄が会長へ退き、大本晶之が社長に就いた。外資系コンサルティング出身の経歴は、内部昇格中心の総合商社社長選抜のなかで異色の人選で、メディアは「出戻り」と形容した（Business Insider Japan 2025/2）。就任直後の中期経営戦略発表会見で、大本晶之は「2030年度には時価総額10兆円以上を達成する」（Business Insider Japan 2025/2）と宣言し、3年間で1.7兆円を投じる計画を示した。投資の内訳は電力・再生可能エネルギー・食料・先端素材・デジタル領域など非資源分野へ厚く配分し、過去の減損経験を踏まえた投資審議の厳格化を運用方針に据えた。内部昇格で固められてきた丸紅の経営人事に、外部出身の視点を重ねる試みが、時価総額目標という資本市場向けの言葉で示された会見だ。

大本晶之は就任後のインタビューで「投資の精度に厳しく、妥協をしない審議を徹底している」（東洋経済オンライン 2025/7/28）と述べ、大型減損で傷ついた投資ガバナンスの再構築を課題に据えた。資源価格上昇期に得た5000億円前後の利益を原資に、非資源分野の積み増しと株主還元の拡充を並走させる姿勢だ。近江商人の麻布行商から戦時統合、繊維商からロッキード事件、ガビロン減損、チリ銅減損と続いてきた丸紅の歴史は、資源傾斜と非資源シフトの揺り戻しの記録として読める。次の下降期で減損の振れ幅をどこまで抑え込めるかが大本体制の投資規律を試し、1.7兆円の投資配分が10年後に次の振り子を誘発するかどうかも問われる。