1858年の初代伊藤忠兵衛氏による麻布持下り商いを源流とし、1918年の伊藤忠との分離で綿のれんを譲って絹・毛・麻・化繊を背負う条件で再出発した丸紅は、1955年の高島屋飯田吸収で機械・金属を取り込み、1961年に非繊維売上で伊藤忠を半期400億円上回った。総合商社化の代償は1976年のロッキード事件、1979年時点で原油取扱高が三菱商事の3分の1という石油の出遅れ、1998年3月期以降の不良資産処理遅延として現れた。2013年完了の米ガビロン約27億ドル買収は直後の穀価下落で2016年3月期純利益622億円へ沈み、合併で商権を埋める手順は大型M&Aでは機能せず、減損処理に至った。

2025年4月、柿木真澄前社長は会長へ退き、外資系コンサルティング出身の大本晶之氏が社長に就いた。生え抜き継承を一貫した慣行としてきた総合商社の社長人事のなかで異例の登用で、就任直後の中期経営戦略発表会見で大本社長は2030年度時価総額10兆円を目標に掲げ、3年間で1.7兆円を投じる計画を示した。資源価格上昇期に積み上げた5,029億円規模の純利益を原資に、過去の減損経験を踏まえた投資審議の運用方針として「投資の精度に厳しく妥協しない審議を徹底する」と公言した。柿木前社長体制で「慎重と果敢、相反に挑む」と表現された投資ガバナンス再構築を、数値目標として時価総額10兆円・1.7兆円投資という形で資本市場に提示した。

新中計は投資配分を電力・再生可能エネルギー・食料・先端素材・デジタル領域など非資源分野へ厚く振り分けた。発電所保有中心の重資産から運営・サービス収益への比重移行は柿木前社長体制の電力ビジネス組み替えを継承するものである。FY24連結純利益5,029億円・自己資本3.6兆円規模を支える金属1,235億円・電力660億円・エネルギー693億円のセグメント利益構成のなかで、大本社長は資源利益を非資源投資と株主還元へ配分する設計を採った。チリ銅減損とガビロン減損で傷ついた投資ガバナンスを、1.7兆円の配分先で再構築する段階へ移った。

丸紅は綿外を背負った再独立以降、合併で商権を補う経営を重ね、非繊維化・総合商社化・資源権益化の段階ごとに次の資源下降サイクルで減損として処理してきた。大本社長体制で焦点となるのは、第一に1.7兆円の投資配分先が次の資源下降サイクルで減損の振れ幅をどう抑えるか、第二に外部出身の社長が生え抜きで固められた投資審議手順をどこまで組み替えるかである。綿外を背負った再独立に始まる吸収合併型の積み上げが、コンサル出身社長による投資審議手順の組み替えと時価総額目標で、生え抜き経営を慣行としてきた総合商社の経営継承を書き換える段階に入っている。