マツキヨココカラ&カンパニー の歴史

1932年、松本清氏は千葉県松戸市小金で薬種商「松本薬舗」を個人創業した。^[1]小学校卒業後に独学で薬種商の免許を取った松本清氏は^[2]、人通りはあるのに薬局のない通りを選び、店にない品は他店へ買いに走ってでも注文に応え、数少ない在庫の空箱まで棚に並べて品揃えの豊富さを演出した。社名は誰でも読めるよう創業者名のカタカナとし、「日本に一つしかない名前を」^[3]との考えから「マツモトキヨシ」と名付けた。屋号は1951年に「マツモトキヨシ」へ統一され、1954年に法人化した^[4]。

松本清氏は薬種商の実業家であると同時に地方政治家でもあった。町議・千葉県議会議員を経て、1969年に松戸市長へ就いた^[5]。市長就任にあたっては市職員に「私は株式会社松戸市の社長で、君たち職員は社員、市民はお客さまだ。市役所というのは、市民に役立つ人のいる所という意味だ」と説き、住民の求めに即応する「すぐやる課」を同年に新設した。^[6]市長就任後の松本家は政治を本業とし、薬局は親族が担う家業に置かれ、創業から40年近く、会社としての薬局の位置づけははっきりしなかった。

松本清氏は「良い品をより安く」「親切なお店」を掲げ、「品切れを絶対起こすな」を商いの信条とした。「先着五〇名様」のような売り出しを嫌い、来店客全員に応じるため、売場面積よりストック場の広い店も多かった。安さについて松本清氏は「貧しい人は貧しいから安いものが好きである。金持ちはけちだから安いものが好きである。だから金持ちになったのである」と語ったと、長男の松本和那氏は振り返る。^[7]1970年代の松戸では食品スーパー、コンビニ^[8]、モスバーガーのフランチャイズなど多角的な小売も手がけ、薬局は事業群の一つにすぎなかった。

1975年、松本清氏の長男・松本和那氏が2代目社長^[9]を継いだ。松本和那氏は千葉県議^[10]、のちに国会議員として政治にも身を置き、薬局事業の現場運営は外様の専門経営者・国行清氏が副社長として担った。国行氏は陸軍士官学校に在学中に終戦を迎え、化粧品・雑貨販売など各種の職を経てマツモトキヨシに採用された実務家で^[11]、政治色の薄い現場の指揮官として薬局事業の拡大を牽引した。

松本和那氏は大学を出た年に松本清氏とアメリカの流通経営セミナーに参加し、当時の日本にほとんど浸透していなかったチェーンストア理論を学んだ。「いろんな情報はグローバルに集めろ、しかし実際の商売は地域に密着したローカルでやれ」という教えを「グローカル」と称し^[12]、千葉県松戸への一点集中出店を進めた。松戸が東京のベッドタウンとして発展する歩みと出店のペースがかみ合い、チラシの配布が一度で済み、人と商品のやりくりも容易になるという一点集中の利点を引き出した。

1980年代を通じて千葉県内に集中出店して配送効率を高め、県内有力のドラッグストアへと育てた。1988年4月時点の店舗網は松戸37店・柏25店・我孫子^[13]7店・都内27店を軸に、神奈川・埼玉・茨城などへも広がって計174店に達し、松戸を本拠とする関東のドミナントを築いた。国行氏は「薬局は立地条件の良し悪しに売り上げが比例する」とし、「スーパーは商品の豊富さで売り上げが決まる。あそこへ行けば何でもそろうという評判を広めたい」と、業態ごとに成功の条件を見分けて店舗網を組み立てた。^[14]

1987年7月、マツモトキヨシは上野アメ横へ進出^[15]した。店舗開発担当者が見つけた物件で、ビルの賃貸料は約4億円と重かったが、上野^[16]は創業者・松本清氏の代から縁の深い常磐線の始発駅でもあった。米国のドラッグストアに学び、照明が暗く入りにくい当時の薬局像を、明るい照明・開放的な間口・豊富な品揃え・化粧品のテスター^[17]設置で塗り替え、楽しく買い物ができる店をつくった。

アメ横の客層はそれまでの千葉県内の主婦層と異なって若い女性が多く、松本和那社長は店づくりを一変させた。当時ブームだった「朝シャン」に合わせてヘアケア商品を厚く揃え、入りやすいよう入口のドアを撤去した。化粧品も、チェーン店契約に基づく有名メーカーの定価販売^[18]をやめ、価格を自由に設定できる一般化粧品へ重点を移して若い女性の需要に応えた。上野アメ横店はこの一店だけで月商2億円^[19]を売り上げた。

上野店の成功は、医薬品中心の薬局から「都心駅前×化粧品×若年女性」へ向かう転機だった。同社はこの手応えをもとに、1990年8月に日本証券業協会へ店頭登録して株式を公開し^[20]、調達資金を池袋・渋谷・新宿など都心の一等地への出店に振り向けた。折しも1991年には日米貿易摩擦を背景に医薬品・化粧品の再販価格維持制度の廃止が議論にのぼり^[21]、価格自由化を見据えて薬粧専門へ資源を集めるマツモトキヨシの針路が定まった。

同社は1996年に東証2部、2000年には東証1部へと上場区分^[22]を引き上げた。1996年に国行清副社長は「今後はドラッグストアの出店数を年間30店、場合によっては40店まで増やしていく」「毎年100億円ずつ増やし、2000年3月期には千億円を突破させる」（日経流通新聞 1996/8/22）と宣言し、多角化部門のスーパーやホームセンター事業ではなく薬粧専門店への集中投資方針を社内外に示した。同年7月には東京・六本木の一等地を購入して売場面積1,000平方メートル超の店舗を開業した^[23]。1996年から1998年にかけては年間70店ペースで出店を加速させ、平均5日に1^[24]店という開店スピードを記録した。

日経流通新聞は1998年に「マツモトキヨシの快進撃が続いている。長引く消費不況下で、他社の不振をしり目に1999年3月期も5期連続の増収増益を見込み、出店も過去最高の70店と拡大のアクセルを踏む」（日経流通新聞 1998/12/8）と報じ、業界内では「マツキヨ神話」という言葉が定着した。ただし2001年頃から「マツキヨ神話」には陰りが見え始めた。同年2月にイオン傘下のジャスコがウェルパークへの出資を決定し^[25]、流通グループのドラッグストア参入で都心競争は激化した。サンドラッグ、ツルハドラッグ、ココカラの前身となるセイジョー、セガミ^[26]などの地方有力チェーンが全国展開へ転じ、駅前一等地の供給は2〜3年でひっ迫した。1990年代に成功した「都心駅前×化粧品中心×TVCM」の方程式が他社の模倣・追随で差別化を失ったため、同社は次の競争軸を地方エリアへの拡張に求めることとなり、2000年代の地方M&A時代へとつながる経営課題が顕在化した。

2004年、松本南海雄氏は年間90〜100店の新規出店方針を表明し^[27]、関西・北九州など店舗網が手薄だった西日本への出店を強化する構想を示した。西日本への出店数は全体の3割前後を目安に据え、2004年12月末時点で7店だった同エリアの店舗網を全体の3割規模^[28]まで広げる設計のもと、地方有力ドラッグストアとの提携・買収による西日本進出を急いだ。1996〜2000年に主導した国行清氏の方針は薬粧専門・都心駅前の集中投資だったが、2000年代の松本南海雄氏体制ではM&Aと地方提携で店舗網を広げることが新たな主軸となった。

2004年以降の地方提携・買収では、同社単独で関西や北九州への出店を急ぐよりも、地場の有力チェーンを取り込むほうがエリアシェア確保に効率的という判断が働いた。2005年以降、各地の中堅薬局チェーンとの資本提携を順次進め、首都圏中心の店舗網を全国網へ拡張する基盤が整った。2007年10月の純粋持株会社化（株式会社^[29]マツモトキヨシホールディングス設立）は、こうした地方M&A時代における経営機能と販売実務の分離を制度として固定化する判断だった。ドラッグストア業界初の本格的持株会社体制への移行であり^[30]、グループ全体の戦略立案・資本配分と、エリア別の店舗運営・仕入れ実務の分業を法人格レベルで分けた。創業から70年余を経て、松戸の地場小売複合体は全国エリアを束ねる持株会社へと法人構造を組み替えた。

2007年10月の持株会社化以降、同社は2008〜2017年の10年間で東北・中部・関西・中四国・九州・北陸の各エリアに地方中堅チェーンを連続買収し、首都圏偏重の店舗網を全国カバレッジへと作り直した。2008年9月には専門卸の茂木薬品商会を子会社化^[31]して仕入れ機能の一部内製化を試みたが、2014年10月には同事業をアルフレッサヘルスケアへ譲渡し、卸機能保有よりも小売集中の戦略を選択した。2013年4月には中間持株会社の株式会社^[32]マツモトキヨシホールセール（後のMCCマネジメント）を設立し、卸機能の機動性とエリア間調達効率の同時改善を狙った。

海外展開は2013年11月のタイのセントラルグループとの基本合意から始まり、2015年8月にCentral＆Matsumotokiyoshi Ltd.を合弁設立してタイ進出を実行した^[33]。続いて2018年1月に台湾、2019年7月に香港、2019年11月にベトナム^[34]、2023年2月にグアムと、東南アジアと中華圏を中心に出店拠点を順次広げた。1996年の都心駅前モデルが訪日外国人観光客の購買行動と高い親和性を持ち、2010年代の中華圏顧客のインバウンド需要が国内店舗業績を押し上げた経験を、海外現地展開で再現する試みである。2010年代後半は業界全体の競争環境が変質した。FY11の連結売上高4,346億円から、FY19には5,906億円へと36%の拡大を遂げたが^[35]、業界内のシェア争いと出店適地の枯渇という構造的制約のなかで、次の成長戦略として業界横断的なM&Aによる業界再編が経営陣の検討対象に上った。

ドラッグストア業界では複数の業界再編話が並行して進行し、ココカラファインを巡ってスギホールディングスとマツモトキヨシHDが経営統合の交渉を競った。最終的にマツモトキヨシHDが優先交渉権を獲得し、2020年1^[36]月に同社とココカラファインは経営統合に関する基本合意書および資本業務提携契約を締結した。2021年10月、株式交換契約に基づきマツモトキヨシHDがココカラファインを完全子会社化し、商号を株式会社マツキヨココカラ&カンパニーへ変更した^[37]。同時に株式会社マツモトキヨシグループを新設分割で設立してマツキヨ本部機能を集約し、両グループの営業企画・運営支援機能をMKCF分割準備株式会社（後のMCCマネジメント）に統合した。

FY21の連結売上高は7,299億円とFY20比で34^[38]%増加し、ドラッグストア業界国内首位級の1兆円規模企業の出現が現実となった。FY22の連結売上高は9,512億円、FY23は1兆225億円、FY24は1兆616億円となり、3年で初の1兆円超を達成した。営業利益も同期間に410億円→622億円→757億円→820^[39]億円と4期連続で拡大し、統合シナジーが数字に表れた。松本清雄氏は2014年からマツモトキヨシHDの社長を務め、2021年10月のマツキヨココカラ&カンパニー発足と同時に初代社長として続投した。2024年秋の時点で松本社長はPMI進捗を60〜70点と自己評価し、MDの検証に1年^[40]、物流とシステムの統合に3年を要するとの見通しを示した。

2025年5月、マツキヨココカラ&カンパニーは新中期経営計画を発表した。2021年10月の経営統合時に掲げた重要目標を早期達成したことを受け、DOE 6%・配当性向50%を2031年3月期目標として設定し、累進配当を基本方針に据えた。^[41]FY24の自己株式取得約309億円・配当金支払約168億円・借入金返済約184億円を実行し、統合後の財務余力を株主還元と財務健全性の両面に振り向けた。さらに2024年12月には化粧品クチコミメディア「LIPS」を運営する株式会社AppBrewを子会社化し^[42]、データドリブンな商品開発・販促基盤を取り込むことで非店舗領域の成長軸を新たに加えた。

2026年初頭、松本清雄氏は地域で強固な地盤を持つ複数の企業を取り込み、エリア強化を進める選択肢を示し、売上1兆3,000億円規模を見据えた地場M&A方針^[43]を再度表明した。2024年4月の株式会社ケイポート（東京城南地区の調剤併設店舗）、同年10月の株式会社CFSC（福祉用具レンタル事業）、2025年5月の株式会社ティー・エム・シー・^[44]有限会社ドミナント（多摩エリアの調剤併設店舗網）など、調剤併設店舗網と介護・福祉用具レンタル領域への足掛かりを順次取り込んでおり、医薬品・化粧品の販売チャネルから医療・介護周辺領域への業容拡張が進行中である。1932年に薬種商として出発し、1990年代に都心駅前ドラッグストアでブランドを確立し、2020年代に業界再編の中核として1兆円企業に到達した同社の歩みは、規制緩和（再販制度廃止）と業界再編という2つの構造変化に経営判断を機動的に合わせた連続でもある。