複合小売から薬粧専門・都心駅前チェーンへの転換とマツキヨのブランド化

マツモトキヨシは千葉県松戸を本拠に、薬局のほか食品スーパー、コンビニ、モスバーガーのフランチャイズまで手がける複合小売だった。薬局事業の現場を切り回したのは、創業家ではなく外様の国行清副社長である。国行氏は「薬局は立地条件の良し悪しに売り上げが比例する」という見方で千葉県内へ集中して店を出し、配送や広告の効率を高めながら店舗網を広げた。1988年4月には松戸37店・柏25店・都内27店を軸に計174店の関東ドミナントを築いている。それでも1980年代の同社は、薬局を事業群の一つとする複合小売にとどまっていた^[1]。

1987年、店舗開発担当者がたまたま見つけた上野アメ横の物件に、マツモトキヨシは初めて都心へ店を出した。ビルの賃貸料は約4億円と重く、松本和那社長も元さえ取れればいいという軽い気持ちだったという。ところがこの一店が当たる。千葉の主婦客と違ってアメ横には若い女性が多く、和那社長は品ぞろえを化粧品とヘアケアへ寄せ、入りやすいよう入口のドアを外した。化粧品も、有名メーカー品の定価販売をやめ、価格を自由に決められる一般化粧品へ移した。上野店はこの一店だけで月商2億円を売り上げた^[2][3]。

折しも価格の枠組みが動き始めた。1991年、日米構造協議を背景に、政府は独占禁止法の適用除外制度を見直し、医薬品・化粧品の再販価格維持制度の廃止を検討し始めた。1993年には一般医薬品と化粧品の指定品目を1998年までに全廃する方針が固まる。定価販売に縛られてきた街の薬局に対し、安く売る薬粧チェーンには追い風だった。国行氏は140店を超える店舗数のスケールメリットを頼みに、価格競争にも耐えられると見ていた^[4]。

1996年、国行清副社長は本業への集中を明言した。「今後はドラッグストアの出店数を年間30店、場合によっては40店まで増やしていく」「毎年100億円ずつ増やし、2000年3月期には千億円を突破させる」。スーパーやホームセンターといった多角化部門ではなく、医薬品と化粧品を売る薬粧専門店へ投資を集めるという宣言だった。松戸で複合小売を束ねてきた会社が、薬局という一事業に将来を賭ける選択である^[5]。

都心の店づくりは、松戸の薬局とは別物だった。松本和那社長は、街ごとに売り方を変える発想を持っていた。渋谷では「薬中心ではなく、化粧品中心にファンシーグッズを多く集める」と述べ、口コミの伝わる若い女性を狙った。1995年の渋谷店に続き、1996年7月には東京・六本木の一等地を買い、渋谷店を上回る売場に化粧品を厚く並べた大型店を開いた。都心の一等地に化粧品を前面に出す、薬局の常識から外れた店が、次々と姿を現した^[6][7]。

あわせて、テレビCMにも資金を振り向けた。1996年から年間10億円規模をCMに充て、創業者の名がそのまま社名になった珍しさを前面に出した。松本和那社長は、その狙いを「消費者がドラッグストアといえばマツモトキヨシだと連想するように社名を前面に出した^[9]」と語る。商品はどの店も似たメーカー品でも、社名の想起で選ばれる店をつくる。広告は、そのためのブランドづくりだった^[8]。

型が定まると、出店の速度が上がった。1996年から1998年にかけて年70店、ほぼ5日に1店の速さで店を増やし、1999年3月期まで5期連続の増収増益を見込んだ。日経流通新聞は「マツモトキヨシの快進撃が続いている」と伝え、業界では「マツキヨ神話」という言葉が交わされた。松本和那社長は2000年度末に500店・売上2000億円という数字を掲げ、関東でのシェア拡大を出店の目標に据えていた^[10]。

都心型店の成功は、業界の手本になった。1990年代の末、新宿・渋谷・池袋・銀座といった繁華街の真ん中にこれだけ店を構えるドラッグストアはほかに見当たらず、若者が集まる店になった。日用品や雑貨、化粧品を厚くして薬を目当てにしない客まで取り込む売り方も広まり、マツモトキヨシは他店にない自社商品を増やして差別化を図る方向へ進んだ。都心駅前に化粧品を前面に出し、社名をCMで刷り込む、この型を、のちにほかのチェーンも倣った^[11]。