1962年7月、飯田亮と戸田壽一は日本警備保障株式会社を東京に設立した。当時、日本には民間警備という業態がなく、「安全はタダ」という社会通念が根強かった。飯田は29歳で創業し、法人顧客の開拓に奔走したが、創業初年度の売上はごく小さい水準にとどまった。創業の動機について、飯田自身は「わたしが日本警備保障を設立した動機は、何も高邁なものはなく、何が何でも独立したいというガムシャラな独立心からである」（日経ビジネス 1973/8/6）と振り返っている。家業の酒問屋から離れ、前金で代金が取れる業態を選んだ判断が、社会的に未開拓だった警備市場との出会いを生んだ。

転機は1964年の東京オリンピックである。選手村を含む会場警備を日本警備保障が単独で担い、国際的な舞台での実績が民間警備の社会的認知を広げた。創業から2年で国家的イベントの警備を任された事実は、飯田の営業力を示すと同時に、公的機関だけでは安全を担保できないという現実を映していた。1965年末には法人からの「警戒」注文が殺到するようになり（読売新聞 1965/12/23）、人手では捌ききれない需要が見え始めた。1966年に放映が始まったテレビ映画「ザ・ガードマン」は同社をモデルにしたとされ、民間警備という業態そのものへの社会的な関心が広く茶の間にまで届いた。警備員を増やしても需要拡大に追いつかず、人手依存のモデルでは成長に限度があるという見立てが、次の一手に直結した。

飯田はこの課題への回答として、1966年6月に日本初のオンライン安全システム「SPアラーム」を開発・発売した。センサーが異常を検知し、通信回線で監視センターに通報し、駆けつけ要員が現場へ向かう仕組みで、巡回警備で膨らむ人件費を抑えつつ契約数を伸ばせる構造を生んだ。導入当初は学校・銀行・店舗など、夜間の無人時間が長い施設が中心の顧客となり、月額の利用料を継続的に受け取るストック収益型のビジネスを形にした。人件費に比例して費用が膨らむ巡回警備とは異なり、機械警備は契約が積み上がるほど初期投資が薄まる構造で、現在のセコムの収益モデルの原型を成した。人手の制約を前提に成長を設計するという発想は、後のドローンやAI警備に至るまで一貫して引き継がれている。

SPアラームの成功は、警備業の産業構造そのものを変えた。人件費に比例して増える巡回警備と異なり、機械警備はセンサーと通信インフラへの初期投資の後、契約数が増えるほど利益率が伸びる。日本警備保障は1975年に世界初のコンピュータ安全システム（CSS）を確立し、情報技術と警備の融合を進めた。1974年6月に東証二部へ上場、1978年5月には東証一部に指定され、資本市場からも機械警備モデルの持続性が評価された。創業から12年で一部指定に到達した成長は、機械警備への需要の強さと、人手依存から離れた収益モデルの新しさを同時に裏づける。新規上場時の調達資金は監視センターと専用通信網への投資に振り向けられ、契約拠点を全国へ展開する原資になった。

機械警備への傾斜を裏づける事件が1968年12月の東京府中で起きた3億円事件であり、無人警備では犯行を防げないという批判が一部で出た。しかし飯田はむしろ機械警備への確信を強め、1969年には「今後は無人警備以外の注文をとるな」（読売新聞 1969/4/8）と社内に指示を出した。ガードマン主体から離れ、センサー網と監視センターによる集中管理へ事業の重心を移すという判断で、創業から数年で経営モデルを切り替える賭けでもあった。1974年時点で全国250カ所に警報基地を持ち、従業員3300人、年間売上110億円・経常利益11億円という業績を上げ、年30%超の成長率を維持した（読売新聞 1974/10/2）。設立当初の5人体制から12年で従業員規模が660倍に膨らんだ計算で、機械警備モデルの市場拡大の速さを示している。

1978年1月、台湾のタイワンセコムとの業務提携で海外展開の第一歩を踏み出した。1981年には韓国三星グループとの合弁で韓国安全システム（現エスワン）を設立し、アジアでの本格展開に進んだ。同年1月に発売した日本初の家庭用安全システム「マイアラーム」は、法人中心だった顧客基盤をBtoCへ広げた。警備の対象をオフィスビルや工場から家庭にまで広げたため、セコムの市場規模は一段と広がった。同じ時期に銀行向けCD・ATM警備の取り扱いも始まり、金融インフラと家庭という二つの新しい軸が機械警備の用途に加わった。海外提携と家庭向け商品の同時投入は、機械警備モデルが日本特有の事情に依存しないことを社内外に示す材料にもなった。

1983年12月、日本警備保障はセコムに社名を変えた。社内からは猛反対があったが、飯田亮は単なる警備業ではなく安全・安心で快適・便利に暮らせる社会をつくる社会システム産業への転身を目指すと主張し、反対を押し切った。セコムという造語にはセキュリティ・コミュニケーションの意味が込められ、警備の枠を越えた事業展開の意思を内外に示した。1986年にはAIなどの基盤技術を研究するセコムIS研究所を設立し、技術主導のサービス開発体制を整えた。社名変更は単なるブランド刷新ではなく、事業領域そのものを警備から社会システムへ書き換える宣言で、後の医療・保険・防災への参入を社内的にも対外的にも正当化する地ならしになった。

海外展開も加わった。1987年にタイ、1991年に英国、1992年に中国と、アジアを起点に欧州・中国へと拠点を広げた。韓国のエスワンは三星グループの基盤を活用して成長し、海外セキュリティ事業の収益化モデルとなった。国内では1977年に電力会社3社との合弁で日本原子力防護システムを設立し、同年にセコム工業を設けて警備機器の内製化を始めた。社会インフラの安全を担う領域への進出と、サービスとハードウェアの一体提供体制づくりを並行して進めたため、機械警備を柱とするサービス事業群の骨格が固まり、1990年代以降の医療・保険・防災への多角化を受け止める土台が整った。海外と機器内製は、セコムの収益モデルに二つの長い軸を加えた決断でもあった。

1991年6月、セコムは無菌調剤室を備えた調剤薬局を開設し、在宅医療サービスと訪問看護サービスの提供を始めた。セキュリティ以外の領域への多角化の第一歩である。2002年にはセコム医療システムを設立し、在宅医療・ケアサービス・漢方の各子会社を統合して体制を整えた。2014年にはインド・バンガロールに、日本企業が経営する初の総合病院「サクラ・ワールド・ホスピタル」を開院し、メディカル事業の海外展開にも踏み込んだ。高齢化という国内の人口構造変化を、既存のセキュリティ顧客基盤と組み合わせて取り込む狙いが一連の投資の底流にあった。在宅医療と機械警備は、自宅で異変を検知して人が駆けつけるという仕組みが共通しており、セコムの全国拠点網と通信インフラを医療領域へ転用しやすい構造が参入を後押しした。

保険事業への参入は、1998年の東洋火災海上保険（現セコム損害保険）への資本参加で始まった。2001年には日本初の自由診療保険「メディコム」を発売し、がん治療における自由診療の費用を補償する商品を生んだ。セキュリティが事故を防ぐサービスであるのに対し、保険は事故が起きた後の経済的損失を補うサービスである。この二つを同一グループ内で提供したため、安全の「予防」と「補償」を一体化する構想が形になった。FY24時点で保険事業の売上高は593億円、営業利益42億円と規模こそ小さいが、セキュリティ事業と補完関係をなす存在として定着した。予防と補償を同じ顧客に届けるという発想は、警備会社の枠では出てこない設計で、社名変更で掲げた社会システム産業の輪郭を経済的にも示している。

2006年12月、セコムは東証一部上場の防災機器大手・能美防災を連結子会社化した。火災報知器・消火設備の製造・施工を手掛ける能美防災を取り込み、セキュリティと防災を一体で提供する体制を整えた。2012年4月にはニッタンも連結子会社化し、防災事業の規模を広げた。防災は機械警備と同じく現場への据付とメンテナンスで収益を生むビジネスで、セコムの全国拠点網と親和性が高かった。FY24の防災事業売上高は1770億円、営業利益201億円で、セキュリティに次ぐグループの収益柱の一つに育った。同じ建物の中で警備と防災を同じ会社が請け負うサービス設計は、顧客側の窓口を一本化する利点と引き替えに、買収後の組織統合という新しい課題も持ち込んだ。

2012年10月に連結子会社化したアット東京は、国内有数のデータセンター事業会社である。物理的な安全を守るセキュリティの知見を、情報インフラの安全へ広げる狙いがあり、BPO・ICT事業の拡大と連動した。1999年に資本参加した航空測量会社パスコは地理空間情報サービスの基盤となり、セコムの事業ポートフォリオはセキュリティ・防災・医療・保険・情報通信・地理空間情報と6セグメントにまたがる形へ整った。FY18（2019年3月期）に連結売上高は初めて1兆円を超え、経常利益は1448億円を記録し、「社会システム産業」構想を数字で示す節目になった。物理から情報へと安全の対象を広げる方向は、警備のセンサー網と相性がよく、買収先のデータセンターや測量資産が機械警備の延長線上に置かれた。

セコムの収益構造の特徴は、セキュリティサービス事業のストック型ビジネスモデルにある。機械警備は一度契約すると月額料金が継続的に発生し、解約率が低い。FY18時点でセキュリティサービス事業の売上高は5583億円、営業利益は1141億円で、連結営業利益1302億円の87%を占めた。このセキュリティ事業が安定したキャッシュフローを生み、保険・医療・防災・情報通信への多角化の原資となってきた。売上全体に占めるセキュリティの割合が半分程度まで下がっても、利益では依然として圧倒的な比重を持つ構造が長く続いている。新規事業の試行錯誤を支える原資をセキュリティ収益が一手に引き受ける構図が、グループの収益と多角化の関係を読み解く軸である。

営業利益は1300億円前後での横ばいが続いた。セキュリティサービス事業の営業利益は1100億円台で推移し、防災・医療・保険・BPOなどの各事業は売上規模を伸ばしつつも、セキュリティ事業のような高い利益率には届かない。多角化による売上成長と、セキュリティのストック収益による利益の安定という二重構造がセコムの財務プロファイルを形づくっている。ストックで稼いだ利益を新領域の育成に回しつつ、既存のセキュリティ収益そのものは削らないという体力配分が、この二重構造を支えてきた。多角化が売上を押し上げ、機械警備が利益を底固めするという役割分担は、現在に至るまでセコムの基本骨格として残っている。

2015年12月、セコムは世界初の民間防犯用自律型小型飛行監視ロボット「セコムドローン」のサービス提供を始めた。不審者を検知するとドローンが自律的に飛行して映像を撮影し、監視センターに送信する仕組みで、ロボティクスとセキュリティの融合を具現化した。2016年には高精度3D立体地図によるセキュリティプランニングシステムを提供開始し、2017年にはIoT対応の新型ホームセキュリティ「NEO」を発売した。屋外の広域監視、設計段階からの脅威分析、家庭向けIoTと、適用対象と切り口の幅が一段と広がった。機械警備の核であるセンサーが検知し人が対応する流れに、自律飛行や立体地図、IoTといった新しい層が積み重なった。

2022年1月には世界初のAIを活用したバーチャル警備システムと、AI・5Gを活用したセキュリティロボット「cocobo」を相次いで発売した。等身大のバーチャルキャラクターが受付・警備業務を担うシステムは、人手不足が深刻化する警備業界における省人化の一つの解答である。SPアラームからバーチャル警備まで、機械が人を代替するという発想は1966年から一貫しており、技術の進化に伴いその適用範囲は巡回から画像監視、ドローン、AIへと広がってきた。AIは異常検知だけでなく接客・受付まで担い、人手を置きにくい場所や時間帯でのサービス提供を後押ししている。機械が代替できる仕事の幅を増やすことが、警備員の処遇改善と契約数拡大の両立を保つための前提である。

2015年12月に集配金サービス最大手のアサヒセキュリティを連結子会社化し、現金管理・輸送というセキュリティ隣接領域を取り込んだ。2017年10月にはコンタクトセンター大手のTMJを子会社化してBPO事業を獲得し、2018年8月に施設警備・設備保守のセコムトセックを連結子会社化した。2022年7月には常駐警備と航空保安に強いセノンをグループに加え、常駐警備の規模を広げた。機械警備で届きにくい領域を買収で補い、セキュリティ事業全体の裾野を広げる動きが続いた。現金輸送、コンタクトセンター、常駐警備、航空保安と、いずれも人手依存度の高い領域を取り込んだ結果、グループ全体の従業員数と売上規模は押し上がったが、利益率の改善は次の論点として残った。

2023年8月にはアルテリア・ネットワークスに資本参加し、通信インフラへの関与を深めた。一連のM&Aは、セキュリティの周辺領域である現金管理・BPO・通信・航空保安を取り込み、グループの売上規模を拡大する戦略であり、FY24の連結売上高は1兆1999億円に達した。ただし営業利益は1442億円とFY19の1428億円からほぼ横ばいで、M&Aによる売上拡大は利益成長に直結していない。取り込んだ領域の採算改善と、セキュリティ事業との相乗効果の創出が、グループ再編の次の論点として残っている。買収による売上の積み上げが先行し、利益の伸びが追いつかないという構図は、機械警備が稼ぎ頭であり続ける現状の裏返しでもある。中山泰男前社長は「地域の防災力が非常に落ちている」（日刊工業新聞 2017/3/27）と指摘し、防災・常駐領域の拡張を社会的役割として位置づけた。

警備業界は慢性的な人手不足に直面している。2024年4月に社長に就任した吉田保幸は、3年連続のベースアップ実施と「セキュリティスタッフに高い賃上げを」（日刊工業新聞 2024/9/17）という方針を打ち出した。機械警備やAIによる省人化を進めても、駆けつけ要員の確保は依然として必要で、処遇改善による人材確保と、技術による効率化の両立が経営課題として残っている。AIバーチャル警備と実地の駆けつけ要員を組み合わせる形で、人件費の上昇を吸収しつつ機械警備モデルの利益率を保てるかが問われている。賃上げを先に出して人を確保し、技術投資で生産性を取り戻すという順序は、機械警備の創業期から続くセコムの基本姿勢の延長線上にある。

海外事業では、吉田社長が東南アジアでの積極展開を重点施策に据えた。セコムは1978年の台湾提携以来、韓国・タイ・中国・英国・トルコと拠点を広げてきたが、海外売上比率はFY07で約3%にとどまるなど、国内事業の比重が大きい。東南アジアの経済成長に伴う治安ニーズの拡大は、国内市場が人口減少で縮小に向かうなかでの成長余地として期待されている。FY24の総資産は2兆1455億円、自己資本は1兆2703億円と財務基盤は厚く、海外M&Aや国内の人材投資を支える体力を備えている。財務の余裕をどこに張るかが、海外比率を高める速度と、国内の処遇改善や技術投資のペースを規定する。両方を同時に伸ばすには、稼ぎ頭であるセキュリティ事業の利益をどれだけ厚く保てるかが前提となる。

FY24（2025年3月期）の連結売上高は1兆1999億円、営業利益は1442億円を記録した。セキュリティサービス事業は売上高6333億円・営業利益1149億円と引き続き利益の大半を稼ぎ、防災事業は売上高1770億円・営業利益201億円と伸びが続く。メディカルサービス事業は売上高862億円・営業利益53億円、BPO・ICT事業は売上高1284億円・営業利益91億円と、各事業は黒字を保ちつつも利益率はセキュリティ事業には及ばない。事業ごとの採算差が、グループ全体の利益率を押し下げる要因として残っている。多角化で増えた事業群のうち、どれが次のセキュリティに匹敵する利益を生む柱になり得るかが、今後の収益構造を読むうえでの軸である。

経常利益は1751億円とFY19の1513億円から15%伸びたが、営業利益ベースではFY19の1428億円からの伸びは小さく、営業外収益（運用益など）の寄与が大きい。セキュリティ事業のストック収益は安定しているが、多角化した各事業が利益率を高め、グループ全体の営業利益の伸びを加速できるかが中長期の課題である。ストック収益に依存した安定と、多角化事業の採算改善による成長という二つの軸を、どの順番でどこまで引き上げるかが問われている。M&Aで広げた事業群を統合し、共通インフラへの投資負担をどこで吸収するかが、今後の利益成長の速度を決める変数である。買収先を含む人手依存型の事業をどこまでDXで効率化できるかが、グループ全体の利益率を引き上げるための最大の論点として残っている。

セコムはAI行動検知システム、セキュリティドローンXX（AIによる巡回・侵入監視）、防犯合わせガラスなど、技術を活用したサービスを継続的に投入している。これらは1966年のSPアラーム以来の「機械で人を補完する」という基本思想の延長線上にあるが、AIの発達によって異常検知の精度向上と監視業務の省人化が同時に進む段階に入った。警備業界全体が人手不足に直面するなかで、技術投資による生産性向上は、コスト構造の改善と競争力の維持の両面で重みを増している。技術への投入額をどこまで積めるかが、機械警備モデルを次世代へ引き継ぐ条件である。AIと駆けつけ要員の組み合わせ方そのものが、サービスの質と採算を左右する設計問題に変わってきた。

飯田亮が1983年に掲げた「社会システム産業」の構想は、セキュリティ・防災・医療・保険・情報通信の6事業セグメントとして形になった。連結売上高1.2兆円・従業員6万人超のグループが次に問われるのは、安定収益を生むセキュリティ事業と、多角化事業群の利益率をどう引き上げ、海外を含む成長の余地をどこに見出すかである。社会インフラとしての警備の役割が広がるなか、技術と人手、国内と海外、安定と成長の配分をどう組み直すかが、次の10年の焦点である。創業から60年かけて積み上げてきた機械警備のストック収益と全国拠点網を、どの新しい事業へどれだけ振り向けるかが、社会システム産業という当初の構想を実体として深めるための設計図である。