東急不動産の源流は、渋沢栄一と中野武営らが理想的な住宅地開発の必要を唱え、1918年に設立した田園都市株式会社にある。1921年に経営中枢へ加わった五島慶太は、田園都市開発と鉄道建設を一体で進める方針をとった。田園調布の街区では総面積の18%を道路・公園に充て、電灯・上下水道を完備し、建築規則で住環境を保全した。同社は1928年に同一資本の目黒蒲田電鉄と合併し、1939年には目黒蒲田電鉄が東京横浜電鉄と合併した。戦時下では住宅建物等価格統制令が公布されて田園都市事業は開店休業に追い込まれ、戦時統合で東京急行電鉄に組み込まれて休眠が続いた。

戦後1948年6月、東京急行電鉄から京浜急行・小田急・京王帝都の3社が分離した。沿線開発に本腰を入れる経営環境はしばらく整わなかった。戦後の混乱が一段落し、五島慶太が公職追放を解除されて会長へ復帰すると、田園都市事業を不動産専業会社として復活させる構想が動き出した。1953年12月、資本金3億円で東急不動産が設立され、会長に五島慶太、社長に五島昇が就いた。鉄道本体から沿線以外の不動産開発を担う事業を切り出した形で、東急電鉄の田園都市事業（沿線開発を除く）を継承する建付けとした。私鉄系ディベロッパーとして、沿線資産の価値向上と沿線外の郊外宅地開発を一体で担う原型がここで定まった。設立2年後には独自で分譲地の造成販売に踏み出し、早期自立の体制を固めた。

設立から3年後の1956年4月に東京証券取引所へ株式を上場し、同年12月には渋谷営業所を設けて仲介業へ本格参入した。1961年6月には日本初の提携住宅ローンを発表し、住宅取得層の資金調達を金融機関と組み合わせて取り込む販売体制を整えた。1962年4月の津田山ニュータウン分譲は、田園都市株式会社の住環境思想を引き継いだ郊外住宅地として支持を集めた。戦後日本における「ニュータウン」という街づくり概念の原型を作った事例と、日本会社史総覧（1995/11）に記される。郊外大規模宅地開発が同社の幹となり、住宅供給を中心とする総合不動産経営の骨格がここで定まった。私鉄沿線の住宅地開発を、提携ローンと一体で売り切る販売モデルが、戦後型ディベロッパーの初期形となった。

開発の一方で業態拡張も進めた。1955年4月の外人向け代官山東急アパート、1966年3月の注文住宅「東急ホーム」、1967年4月の中高層住宅「東急ドエル」、1969年9月の再開発複合ビル「赤坂東急ビル」と、住宅から商業まで領域を広げた。1970年ごろには「デベロッパー東急」と呼ばれる総合不動産会社の地位を固めた。1970年4月にはマンション・ビル管理を担う東急コミュニティーを、1970年8月には大阪支店を開設し、1972年3月には不動産仲介専業の東急エリアサービス（現・東急リバブル）を設立した。住宅開発・管理・仲介という3事業の骨格が同時期に揃い、後年の持株会社体制を支える基本構造を先取りする形となった。

1971年のニクソンショックから列島改造ブーム、地価高騰、1973年の第一次石油危機までの環境激変は、郊外住宅地と商業ビルを抱える同社経営を正面から直撃した。地価暴騰と建設資材の急騰により、進行中の宅地造成と商業ビル開発の採算が一斉に揺らぐ事態となった。1974年の国土利用計画法など政府の新法規施行も重なり、不採算部門の見直しと事業バランスの健全化、財務体質の強化を柱とする再構築に入った。住宅供給という主力はひとまず維持した。同時に余暇時間の増加を時代の趨勢とみて、1975年の札幌東急ゴルフクラブ、1976年の勝浦リゾートタウンと、後年の主要事業となるレジャー領域へも入口を開いた。住宅集中型からリゾートを含む分散型へ、事業構成を緩やかに広げる転換である。

1976年8月には住関連用品とDIY用品を扱う東急ハンズを新会社として設立した。新業態のため社内では事業化に慎重論があったが、都心型ライフスタイル提案の店として支持を集めた。リゾートでは1973年12月の勝浦着手を起点に、1978年の東急リゾート設立、1982年の蓼科東急スキー場、1984年12月のパラオ・リゾートホテル、1988年の蓼科東急ハーヴェストクラブと施設を積み上げた。会員制リゾートホテルでは1室を10口で販売する独自モデルを採り、稼働率と顧客回転を引き上げた。1986年9月には千葉県の大規模プロジェクト「土気あすみが丘」の供給を開始し、1990年には営業部門を東急リバブルへ全面移管して企画・開発専業へ移行した。住宅・商業・リゾート・ハンズ・管理・仲介を抱えるグループ構造の輪郭が、1980年代後半までに固まった。

1990年代に入りバブル経済が崩壊すると、不動産業界は深刻な長期不況へ陥った。東急不動産もリストラと財務体質強化を中心とする守りの経営に転じ、含み損を抱えた商業・リゾート資産の整理と借入金圧縮を並行して進めた。1995年3月期の連結売上高は2,673億円、社長は安藝哲郎、従業員は917人という規模で、住宅供給を中心とする総合不動産経営の方針を堅持した（出所：日本会社史総覧 1995/11）。1998年には都市型ホテル「東急ステイ蒲田」を開業し、ビジネス需要を取り込む新業態を加えた。1998〜1999年に東急コミュニティーと東急リバブルが東証二部へ上場し、2000年代初頭には一部指定へ移行して、グループ会社の上場による市場規律の導入とリスク分散を進めた。

2007年の東急不動産キャピタル・マネジメント設立を皮切りに、2009年には東急不動産SCマネジメント、賃貸住宅向けのTLCリアルティマネジメント、2010年には商業・オフィス向けのTLCタウンシップを新設した。2012年にはアクティビア・プロパティーズ投資法人（商業・オフィス系）が東証へ上場し、2013年にはコンフォリア・レジデンシャル投資法人（住宅系）も上場して、アセットマネジメントが二本柱となった。開発と保有でバランスシートを膨らませる従来モデルに対し、REITへ物件を供給して運用フィーを取る資産回転型の収益モデルが組み込まれ、後の他人資本活用モデルを支える基盤がそろった。

2013年9月、東急不動産・東急コミュニティー・東急リバブルの3社が東証一部の上場を同時に廃止し、3社の完全親会社として東急不動産ホールディングスが発足した。住宅と商業の開発主体である東急不動産、マンション管理と施設運営を中心とする東急コミュニティー、不動産仲介と流通を担う東急リバブルを、一つの持株会社の傘下に束ね直す再編である。グループの事業ポートフォリオを開発・管理・流通の三軸でひとまとめに動かす体制へ切り替えた。2014年6月に金指潔が初代社長へ就いた。経営陣はグループ内重複機能の整理と、統合的な意思決定の迅速化、そして三事業を横断する顧客接点の活用を再編の狙いに掲げた。同業他社の多くが事業会社単体の上場を維持するなかで、機能別三社を一括で非上場化したのは私鉄系ディベロッパーとしては大胆な選択である。

2015年6月に大隈郁仁が二代目社長へ就任し、都市再開発を経営の主軸へ据える方針を社内外に示した。大隈はインタビューで「新しい風が吹くときには、タイミングを逃さない」（出所：PRESIDENT Online 2015/11）と述べ、需要の変化に機動的に応じる姿勢を示した。同じ記事で大隈は「どんなことがあっても腐らず、新しい需要、つまりお客様をよく見ながら、アンテナを張っておくことだ」（出所：PRESIDENT Online 2015/11）とも語り、需要創出型のデベロッパー像を社内外へ示した。持株会社化は組織変更にとどまらず、グループ事業を「都市」「住宅」「管理」「仲介」「ウェルネス」「ハンズ」の6軸で再配置する作業でもあった。金指から大隈への社長交代の過程で事業骨格の組み替えが進んだ。

2019年6月、西川弘典が三代目社長へ就いた。西川は財界オンライン（2022年）のインタビューで「再生可能エネルギー事業は安定資産、収益資産になってきている」（出所：財界オンライン 2022）と述べ、再エネを長期で安定したキャッシュフロー源として経営の柱に据える方針を示した。固定価格買取制度の追い風は限定的とみつつも、太陽光・風力・バイオマスを組み合わせた地域分散ポートフォリオで、開発系の収益変動を平準化する位置づけを示した。日経ESG（2021/8）やForesight（2022/5）でも、環境経営とデジタルトランスフォーメーションを成長の二本柱に据える方針を示した。都市開発の収益性に依存する従来モデルに対し、再エネを長期収益資産として組み込む方向を経営陣が明示した。

もう一本の柱として、広域渋谷圏の大型再開発を据えた。Shibuya Sakura Stageに代表される再開発物件を、従来のような全量自己保有ではなく、他人資本を組み合わせた段階売却モデルで進める方針をとった。自己バランスシートを過度に膨らませずに、開発益を回しながら保有資産を選別する組み立てに切り替えた形である。私鉄系ディベロッパーが得意としてきた沿線住宅開発から、街区単位の都市再開発へ、事業の重心がはっきり移った時期でもある。2023年3月期の連結営業収益は1兆58億円、連結営業利益は1,104億円で、2014年3月期の営業利益614億円から10年でほぼ倍の水準となった。持株会社化と渋谷シフトという二つの戦略の組み合わせが、十年単位の数字に表れる規模の成長へ結びついた。

2024年5月の決算説明会で経営陣は、2031年3月期の連結営業利益1,500億円を長期目標に掲げ、次期中期経営計画の射程に位置づける方針を示した（出所：決算説明会 FY23）。2024年3月期の連結営業利益は1,202億円、2025年3月期予想は1,300億円水準であり、毎期300億円規模の上積みを刻みながら中長期目標へ近づける道筋を描く。大型再開発については、開発・賃貸・売却を組み合わせた段階売却モデルで事業効率と利益成長の両立を図る方針を示した。渋谷など重点エリアでは自社持分50%以上を保有する原則を掲げる一方、それ以外の物件は個別案件の性質に応じて持分比率を柔軟に変える運用とした。重点立地はバランスシートに残し、それ以外は早めに回す、という資本配分の差別化である。

ROEは9〜10%への引き上げを目標に置き、Shibuya Sakura Stageに代表される他人資本活用モデルが全面的に寄与する段階に入れば、資産活用型ビジネスのROAも改善するとの見通しを経営陣は示している。アナリストからの質問は連結バランスシートの規模と大型物件の売却戦略に集中しており、従来型の資産積み上げから資本効率重視型モデルへの転換が、市場との対話の中心テーマに移った。土地と建物を抱えこんで時価評価益を取りに行く時代から、回収・再投資の速度で稼ぐ時代への移行である。伝統的な総合デベロッパーから資本効率型不動産企業への転換点が、足元の対話の焦点に立つ。

オフィス事業では保有物件の95%が東京都心4区に集中しており、渋谷区と千代田区の低い空室率を踏まえ、賃料の増額改定は7〜8%程度を可能と経営陣は見ている（出所：決算説明会 FY23）。Shibuya Sakura Stageは入居の進捗とともに平均賃料を押し上げており、テナント構成の入れ替えで坪単価を引き上げる余地が残る。広域渋谷圏ではスタートアップ集積、MITとの連携強化、ウェット・ドライ両タイプのラボ整備など、ハードとソフトの双方で都市競争力を高める論点が示されている。単発のビル賃貸益ではなく、街全体の生産性で稼ぐ構図への転換である。広域渋谷圏の価値創造モデルを、次期中計の最重要テーマに置いている。

再生可能エネルギー事業は、2024年3月期の売電粗利益59億円から2025年3月期予想で49億円へ減益する。米子バイオマスの停止と為替差益の剥落が主因となるが、2026年3月期には新規施設の稼働で10億円の増益を見込む。安定資産という位置づけにふさわしい平準化された収益像は、新規稼働の積み上げによって立ち上がる段階にある。建築費高騰と人手不足には、2027年3月期までの竣工予定物件のうち約7割で建築工事契約を締結済みとし、渋谷の賃料上昇で追加コストを吸収する構図を描く。分譲マンション事業の粗利率36%は市況改善と商品価値向上で上振れの余地があるとされ、ランドバンクの約61%が再開発案件で構成される点を、経営陣は今後の利益源として強調している。