1949年12月、財閥解体に伴い住友本社の不動産部門を継承する第二会社、泉不動産として設立された。住友本社は400年以上の歴史を持つ住友家の事業を母体とし、戦前は住友コンツェルンの中枢を担っていたが、財閥解体で解散した。その清算段階で不動産部門の受け皿として泉不動産が生まれた。三菱地所は丸の内、三井不動産は日本橋という東京の一等地を持っていた。これに対し、住友不動産が引き継いだのは大阪の住友本社ビルを中心とする物件群で、拠点は東京・神戸・京都に保有するオフィスビルの賃貸にとどまった（出所：日本会社史総覧 1995年版）。1957年5月に住友不動産へ商号を変更し、1963年4月には清算中の住友本社を吸収合併して戦後処理を終え、住友グループ中核の不動産会社としての法的整理を終えた。1964年4月には大阪支店を開設し、関西の拠点整備も並行して行った。

1962年に調布で宅地分譲、1964年に神戸で初のマンション分譲を始め、住宅事業を始めた。1970年に東証・大証第1部に上場して資金調達力を得ると、1974年3月に新宿住友ビルを竣工させた。新宿副都心の超高層ビルとしては草分けで、都心ビル賃貸を本格化する出発点だった。しかし同年、第一次オイルショックで不動産市況が急変し、住友不動産は赤字に転落した。1974年6月には本社を東京住友ビル（千代田区）から新宿住友ビルに移し、新宿副都心の超高層ビルを拠点とする態勢へ切り替えた。後発の財務脆弱が高度成長期の勢いを呑み込み、会社の生き方そのものが問われた。これが安藤太郎体制の始まりを決定づけた。

1974年、住友銀行副頭取から転じた安藤太郎が社長に就任した。当時はオイルショックで高度経済成長が終わり、全国の地価が暴落して不動産業界全体が苦境にあった。住友グループ内でも泉不動産時代を引きずる経営体力の弱さが目立ち、住友の名を持つ会社のなかで最も体力の弱い存在と見られていた（出所：証券アナリストジャーナル 1981/02）。1973年3月には都心の小学校で卒業生数十人という空洞化が報道されるほど、都心人口の周辺部への流出が進んでいた（出所：読売新聞 1973/03/25）。郊外宅地が脚光を浴びる時期に、安藤は1976年に大阪ビジネスパークの開発案件から撤退し、経営資源を東京のオフィスビル賃貸へ振り向ける逆張りに踏み切った。

1982年にマンション・住宅分譲部門を縮小し、売上高の8割を占めていた住宅部門の経営資源をビル新設と都心土地取得に振り向けた。1982年10月に本社を新宿住友ビルから新宿NSビルへ移し、新宿副都心の自社保有ビルを中核にオフィス賃貸事業を運営する態勢を整えた。1982年9月の新宿NSビル竣工時点で、住友不動産は首都圏で賃貸ビル12棟を稼働し、年間101億円の安定収入を生み出した。安藤は森ビル・三菱地所を目標に据え、賃貸ビルこそ安定収入・安定収益の柱であると明言して拡充を行った。ビル所有棟数では三菱地所・三井不動産・森ビルに次ぐ4位だったが、新宿副都心という立地での先行が後年のポートフォリオ拡大の土台となった。

安藤は「中興の祖」と呼ばれ、1994年に会長を退いた後も2008年に98歳で取締役を退任するまで経営への影響力を保った。就任当時の住友不動産はオイルショック後の赤字と財務基盤の脆さを抱える後発企業で、安藤本人も後年、就任時の心境を「ボロ会社」と振り返ったほどだった。安藤は後年も「東京の新橋から日比谷にかけての地域や原宿から赤坂にかけての地域にビルを建てればいくらでも借り手はいる」（出所 日経産業新聞 1985/05/29）と語り、新橋・浜松町・新宿副都心への集中出店を行った。都心ビルへの集中投資と住宅部門の縮小という二段構えは、以後約30年の基本路線となり、バブル崩壊後の1997年からの中期経営計画体制の下でも仁島体制の下でも引き継がれた。

ビル賃貸への集中と並行して、住宅事業でも商品力を引き上げた。1964年の神戸での初のマンション分譲以降、東京・大阪近郊で事業を広げ、都心ワンルームから郊外の数百戸規模のファミリー物件まで商品企画の幅を広げて「高層住宅のパイオニア」と評された（出所：日本会社史総覧 1995年版）。1982年11月の広尾ガーデンヒルズ（共同事業）は都心高級マンション市場での地位を固めた。1963年の香港進出を皮切りに海外事業に踏み出し、1972年5月には住友不動産カリフォルニアを設立して米国に進出、1987年8月にはニューヨークでティッシュマンビルを取得して海外でも賃貸事業に参入した。1973年7月の住友不動産建物サービス設立、1975年3月の住友不動産販売設立など、グループ関連会社の創設も1970年代前半に集中した。

1980年代には管理（住友不動産建物サービス）、リフォーム（住友不動産シスコン）、注文住宅（住友不動産ホーム）、フィットネス（住友不動産フィットネス）と関連会社を相次いで設立し、総合生活産業への拡大を図った。1984年12月設立の住友不動産ファイナンスはグループの資金管理を担った。1975年に分社化した住友不動産販売は全国150の直営店舗で仲介実績業界首位の規模に育ち、グループの販売基盤を固めた。バブル崩壊後にはこれら周辺事業の多くが縮小し、ビル賃貸と住宅の2本柱に事業構造が収斂した。1980年代の多角化はそのままの形では残らなかったが、ビル管理やリフォーム事業の一部はグループの基盤サービスとして残った。仲介の住友不動産販売、ホテル事業のヴィラフォンテーヌ、フィットネスのエスフォルタとあわせ、現在も都心ビルと住宅事業を下支えしている。

バブル崩壊後の不動産市況低迷は、住友不動産にも打撃を与えた。1990年代を通じて不動産価格の下落が続き、1998年3月期には特別損失681億円を計上して株価は206円まで沈んだ。同業他社も軒並み業績が悪化するなか、住友不動産は1997年に第一次中期経営計画を策定し、以降は3年単位の中期計画を軸とする経営体制へ切り替えた。バブル期に拡大した事業を整理しつつ、都心賃貸ビルの開発・取得を継続する方針を、ここから一貫して維持した。安藤在任中に築かれた都心ビル集中路線は、バブル崩壊を経ても基本構図として残った。1995年10月に規格住宅「アメリカンコンフォート」、1996年4月に「新築そっくりさん」と住宅関連の新商品開発も並行して進め、ビル賃貸一本足を避ける布石を打った。

1996年4月の「新築そっくりさん」は、戸建住宅の全面リフォームを建替えの半額以下の定額制で提供する独自商品で、のちに累計受注15万棟を超える事業に育った。1999年6月には国内初の商業用不動産公募証券化（サムクエスト社債）を実施し、不動産金融の新しい取り組みにも着手した。バブル崩壊による財務の傷が深いなかでも都心ビル投資をやめなかった判断が、2000年代以降のビル賃貸収益の急成長につながった。他社がREIT活用に方針を変えた時期に自社保有路線を貫く下地にもなった。1998年6月には住友不動産販売が東証に上場し、1999年3月にはSURFシリーズで不動産小口化ファンドに進出するなど、バブル後の事業再編と新規事業開拓を並行して行った。

2000年代に入ると、三井不動産や三菱地所はJ-REITを活用して開発物件を売却し、資金を回収する戦略を採った。住友不動産はこれと対照的に、賃貸ビルの自社保有・長期運用にこだわった。投資資金は銀行借入で調達したため有利子負債は膨らんだが、都心の賃貸ビルから得られる安定キャッシュフローで返済を賄う構造を保った。2002年10月に泉ガーデンタワー（港区）を竣工させ、2004年5月にはWORLD CITY TOWERS（港区）を分譲した。2015年4月の東京日本橋タワー、2016年10月の住友不動産六本木グランドタワー、2023年2月の住友不動産東京三田ガーデンタワーと、延床数十万平方メートル級の都心ビルを次々に稼働させ、自社保有モデルの輪郭を形づくった。2003年4月には定価制都市型住宅「J・URBAN」シリーズも投入し、商品ラインアップを広げた。

不動産賃貸セグメントの営業利益は、2012年3月期の896億円から2020年3月期に1,694億円へ倍増した。同期間にセグメント資産は2兆8,405億円から3兆9,227億円に拡大した。自社保有にこだわった結果、賃料収入の成長が利益成長に直結する構造ができた。一方、有利子負債は2020年3月期で2兆8,688億円に達し、財務レバレッジの高さが市場の評価を抑える要因にもなった。都心ビルの長期保有による安定収益と、膨らむ借入金とのバランスが、経営上の中心課題となった。2008年4月には住友不動産ベルサールを設立してイベントホール・会議室事業に進出し、ビル賃貸の周辺収益源とした。自社保有モデルを軸に据えつつ、関連収益を多層化する動きでもあった。

住宅事業でも規模を引き上げた。2011年に秋葉原・新宿・渋谷・池袋・田町へ「総合マンションギャラリー」を開設し、販売チャネルを集約した。モデルルームを一か所に集めて来場者の物件比較をしやすくした結果、2014年に分譲マンションの年間供給戸数で初の日本一を取り、首位の座は2019年まで6年連続で維持した。都心を中心にワンルームからファミリーまで多様な商品を大量供給する体制が奏功し、不動産販売セグメントの利益も安定して推移した。都心ビルと大量供給マンションの2本柱が、収益の中心となった。2015年9月には「新築そっくりさん」累計受注棟数が10万棟を突破し、リフォーム事業も収益の柱に育った。2017年2月には住友不動産商業マネジメントを設立し、商業施設運営への対応も強化した。

2013年6月に仁島浩順が社長に就任した。仁島は就任早々、業界ビッグ３の一角として安全運行ではなく成長加速こそが使命だと宣言し、成長投資の加速に方針を変えた。2017年6月には住友不動産販売を完全子会社化してグループ内の販売機能を統合した。営業収益は2012年3月期の6,886億円から2019年3月期に初めて1兆円を超え（1兆121億円）、経常利益も2,205億円に達した。連続増益を維持しつつ、都心ビルとマンションの2本柱で業容を広げた。販売機能の完全子会社化は、REITに売らず自社で持つという基本方針と並ぶ垂直統合モデルの一翼で、仲介機能をグループに取り込む狙いがあった。

2019年1月にインド事業会社Goisu Realtyを設立し、同年7月にムンバイ新都心BKC地区でオフィスビル用地第1号を取得した。ムンバイに着目した理由は、現地の賃貸オフィス市場が「昭和30年代の東京」に相当する段階にあるとの認識にある。既存オフィスビルの多くが区分所有で、デベロッパーが賃貸事業のために丸ごと保有・運営するビルがほぼ存在しない。東京で培った賃貸ビル運営のノウハウがそのまま競争優位になるという判断で、安藤太郎時代から積み上げた都心ビル集中保有モデルを海外で試す最初の本格的な舞台になった。1963年の香港、1972年のアメリカ進出から数えれば半世紀以上の海外事業の歴史をもつが、自社保有ビルを軸にした本格的な拠点展開としては、インドが最初のまとまった事例だった。

2022年11月にBKC地区で2号物件、2023年10月にワーリー地区で延床100万平方メートル超の用地を取得し、2025年にはさらに2物件を追加した。5物件合計で延床45万坪強、総投資額は約1兆円を予定している。土地代だけで数百億円規模の投資を単独で打てる競合は現地にもほとんどおらず、海外ファンドも自社ビル建設目的の出資が主流である。賃貸ビルを長期運営するプレーヤーとしての参入は、日系デベロッパーとして先行している。東京都心で築き上げた自社保有モデルを海外市場へ持ち込む試みが、ここで立ち上がった。経営陣はインド事業の本格的な業績寄与を次期中計以降と見込むが、延床45万坪強という規模は東京都心で保有するビルポートフォリオに匹敵する水準で、将来の収益柱として期待されている。

2025年3月に公表した十次中期経営計画は、住友不動産の財務構造の転換点となる。営業キャッシュフローの拡大により、借入金を増やさずに成長投資と株主還元の双方を賄うステージに移行したと宣言した。3年間のマネジメントアロケーション（自由裁量資金）は2,600億円。経常利益3,000億円の目標は1年前倒しで達成する見通しを示し、累進配当ペースも年10円から年15円に引き上げた。安藤太郎時代から続いた、借入で都心ビルを積み増す成長モデルから、営業キャッシュフロー起点の資本配分への方針転換である。2022年4月の東証プライム市場移行以降、資本効率やガバナンスへの市場の目線が強まるなか、十次中計はその市場要請に応える資本政策となった。

2025年3月期の実績は営業収益1兆142億円、経常利益2,683億円、当期純利益1,916億円で、いずれも過去最高を更新した。有利子負債は約3兆8,919億円と依然大きいが、自己資本は2兆1,681億円に積み上がり、D/Eレシオは改善傾向にある。仁島は決算説明会で、負債依存の成長から営業キャッシュフロー起点の成長へ転換した実感を率直に語り、十次中計の財務方針と同じ問題意識に立つ発言となった。2025年4月には「新築そっくりさん」と注文住宅事業を住友不動産ハウジングとして分社化することが公表され、2026年3月期から連結予定で、事業単位での資本政策の精査が進んでいる。

十次中計の期間中、住友不動産は都心賃貸ビルの積み増しと、ムンバイを軸とするインド事業の本格化を二本立ての成長路線とした。東京では八重洲2丁目南地区や六本木5丁目西地区など主要再開発プロジェクトの検討が進み、インドではBKC・ワーリーの5物件で総投資額約1兆円の投資計画が動いている。自社保有モデルを軸に据えたまま、地理的にはインドという新しい市場を開拓し、財務的には借入依存からキャッシュフロー起点へ切り替える設計が、仁島体制の基本方針として固まった。2023年1月の羽田エアポートガーデン全面開業、2023年2月の住友不動産東京三田ガーデンタワー竣工など、複合開発の新規案件も相次いで立ち上がっている。

住友不動産販売を中心とする仲介機能、住友不動産建物サービスなどのビル管理機能、「新築そっくりさん」を中核とする住宅リフォーム機能も、都心ビルと住宅分譲の2本柱を下支えしている。1949年の泉不動産設立から75年を経て、後発デベロッパーとして始まった会社は、東京都心のオフィスビル約230棟、年間マンション供給、インド事業を組み合わせる総合不動産会社へ転じた。安藤太郎時代の「都心集中」という基本方針と、仁島体制の「キャッシュフロー経営」という財務方針をどう両立させるかが、次の中計期間の論点となる。2025年4月の住友不動産販売株式会社から住友不動産ステップ株式会社への商号変更も、この転換期に位置する動きの一つだった。