1900年1月、凸版印刷合資会社は東京市下谷区二長町で設立された。創業時の最大の特徴は、当時ヨーロッパで最先端だった製版技術「エルヘート凸版法」を輸入した点にある。これは網点を使って写真や絵画を印刷する技術で、従来の活版・石版印刷では不可能だった高精細表現を実現した。有価証券・紙幣類の偽造防止印刷で強みを発揮し、創業早期から官公庁・金融機関の信頼を得た。欧州の最新技術を日本に持ち込む形で立ち上げた技術型ベンチャーとしての出自は、以後120年以上にわたる同社の経営方針を方向づける基層となった。自前で技術を育てるのではなく海外から最新技術を入れて素早く市場を押さえる、という選択がこの時点で固まっている。

2022年就任の社長・麿秀晴は、後のインタビューで「当社は120年以上前に、ヨーロッパの当時の最先端の製版技術を導入することで出発した技術型ベンチャー」（日刊工業新聞 2023/10/20）と自社の出自を要約している。1908年6月に資本金40万円の株式会社へ改組し、高精細な製版技術を核とする事業体としての性格を固めた。創業初期の技術導入姿勢は、後のエレクトロニクス進出の原点となり、製版技術を核に隣接領域へ広がる成長の遠い起点として機能し続けた。高精細な製版技術の蓄積は、70年以上のちの半導体フォトマスク事業やディスプレイ関連事業を支える足場となる。印刷会社でありながら精密加工へ踏み出せた理由は、この時期に蓄積した網点制御・版面精度のノウハウに遡る。

1927年1月に大阪分工場（1944年に大淀工場と改称）を新設し、関西への展開を開始した。1938年5月には板橋工場を新設して首都圏の生産力も増強した。1944年7月には精版印刷株式会社を合併して大阪支社を開設し、東京・大阪の2大拠点体制を確立した。戦時下の業界再編のなかで、凸版印刷は関西の主要印刷会社を取り込んで全国最大手の地位を固めた。戦前から戦中にかけての地理的な拡張は、戦後復興期に同社が全国最大手の印刷会社として立ち上がる土壌をつくった。東京の偽造防止印刷と関西の出版系印刷という、性格の異なる2つの基盤を早期に併せ持った点が、その後の事業多角化の素地となる。

戦後、1949年5月に東京証券取引所に株式を上場した。1961年12月には事業部制を導入し、本社・板橋・下谷・小石川・関西・西日本の7事業部が発足した。高度成長期の事業拡大に対応する組織体制を整えた動きであり、1962年の商業印刷専用工場（朝霞）の新設、1967年の相模原工場（紙器）、1968年の下谷工場跡地への旧本社ビル「トッパンビルディング」竣工と続いた。印刷を「情報の複製技術」から「包装・商業・出版」の3本柱へ広げる時期に入っている。1971年12月には愛知特殊印刷と興文舎印刷を合併して名古屋工場と札幌工場の体制も整えた。印刷の技術基盤を使い回して隣接領域へ広げるという、のちの軟包装・エレクトロニクス進出と同じ型の展開がこの時期から始まっている。

1965年5月、カナダのMoore社との合弁でトッパン・ムーア・ビジネスフォーム株式会社を設立した（1971年にトッパン・ムーアと改称）。これは単なる印刷請負から、企業の情報処理向けビジネスフォームという成長市場への参入だった。コンピュータ普及期に帳票需要が急拡大するなか、トッパン・ムーアは長く凸版グループの情報系事業の中核を担う存在となる。印刷という枠を超えて企業向け情報処理の周辺領域へ事業を広げる流れの起点であり、後年の情報コミュニケーション系事業の原型がここで形になっている。海外パートナーとの合弁で成長市場へ入るというやり方は、1900年のエルヘート凸版法導入と同じ型の判断で、技術輸入型ベンチャーの遺伝子が戦後にも引き継がれている。

1973年12月、朝霞精密工場を新設し、フォトマスクとシャドウマスクの生産を開始した。フォトマスクは半導体製造工程で回路パターンを転写するための原版、シャドウマスクはカラーCRT（ブラウン管）の色純度を保つための金属板である。印刷業の枠を越えた精密加工事業への進出であり、後のエレクトロニクス事業の原型となった。高精細な製版技術が半導体・ディスプレイ産業の要求と重なり、印刷技術の応用範囲が一段広がった時期である。1900年の創業時から連なる技術型ベンチャーの遺伝子がここで再び前面に現れた形となっている。紙ではなくガラスや金属に網点レベルの精度で像を載せる、という発想の転換が、後年の液晶カラーフィルタや半導体フォトマスクへと直結していく。

1975年の福崎工場（特印・チューブ・カップ・プラスチック）、1984年の新潟工場（プリント配線板）、1988年の滝野工場（液体用紙容器）、1990年の幸手工場（機能性材料）と、1970年代後半から1990年代にかけて、凸版印刷は軟包装とエレクトロニクスの両分野で生産拠点を相次いで立ち上げた。紙への印刷から、プラスチック・金属・半導体への転写加工へと事業領域が拡大した時期である。製版技術を核とする高精細加工の応用範囲が、紙媒体を超えて多様な基材へ広がっていった。基材を変えながら同じ中核技術を回す、という拡張の仕方は、本業の紙印刷が伸び悩み始める前から次の収益源を準備する意味で、後年の長期停滞局面で効いてくる。

1997年7月には嵐山工場でICカード生産を開始し、キャッシュレス時代を見据えた新規分野にも参入した。この時期の投資の積み重ねが、情報・ネットワーク系、生活環境系、エレクトロニクス系という3本柱のセグメント構造の基盤となり、紙の印刷だけに依存しない収益ポートフォリオが形成された。印刷博物館（2000年10月開設）は、技術の蓄積を文化資産として可視化する試みでもあった。印刷会社という枠組みの内側で、紙と非紙、情報と物理加工という多層的な事業構造を独自に育てた時期である。3本柱のうち情報系は帳票・カード、生活環境系は紙器・軟包装、エレクトロニクス系はフォトマスク・液晶部材と、それぞれ別の産業サイクルに連動する構成で、紙媒体縮小という単一リスクを分散する設計となっていた。

2006年3月期の売上高は1兆5,482億円、営業利益は911億円だった。翌2007年3月期のセグメント構成は情報・ネットワーク系8,601億円・利益572億円、生活環境系3,662億円・利益195億円、エレクトロニクス系3,314億円・利益143億円と、3本柱のバランスが数字で示されている。2004年1月に三重工場で液晶カラーフィルタの生産を開始し、日本の液晶パネル需要の拡大を追い風にエレクトロニクス事業が伸長した。2007年10月には図書印刷を連結子会社化し、出版印刷分野でも業界再編の主導的立場を取った。情報系の売上構成比が過半を占めながらも、エレクトロニクス系の利益率が情報系を上回るという、印刷会社らしからぬ収益構造がこの時点で既に現れている。

2008年3月期、売上高は1兆6,704億円で史上最高を記録した。しかし、その後この水準を超えるまでに17年を要した。2008年6月に足立直樹の後任として金子眞吾が社長に就任し、就任直後の2009年3月期にリーマンショックを直撃する。売上高は1兆6,173億円、営業利益は292億円（前期比▲430億円）、純損失▲77億円と初の赤字転落を記録した。特別損失160億円は資産の減損を含み、構造的縮小局面の始まりを示す数字となった。紙媒体縮小と金融危機の二重の逆風に直撃された決算であり、以後の長期停滞の入り口である。前年の8,601億円を稼いだ情報・ネットワーク系セグメントが、その後10年以上にわたって伸び悩みの主因となっていく。

リーマン後、凸版印刷の売上高は1兆4,000億円台から1兆5,000億円台のレンジで長期横ばい推移となった。2016年3月期の営業利益は485億円、2018年3月期も523億円と一定の水準を維持したが、売上はピークから▲1,000億円以上低い水準だった。2009年4月には製造部門を分社化し、トッパンコミュニケーションプロダクツ、パッケージプロダクツ、エレクトロニクスプロダクツを設立するなど、事業分野別の再編を進めた。紙媒体縮小の逆風を浴びながら、事業の単位を整理して次の成長領域を探る時期である。3本柱のセグメント構造を維持したまま製造機能を分社化することで、事業ごとの採算責任を切り分ける狙いがあり、後年の持株会社化への前段階にあたる組織設計が進んでいた時期でもある。

この期間、海外M&Aも続いた。2008年のシンガポールSNP Corporation買収、2014年の群馬センター工場（国内外軟包材マザー工場）、2016年のToppan USA, Inc.ジョージア工場（透明バリアフィルム）、2019年のドイツINTERPRINT買収など、軟包装と建装材の海外展開が積み上がった。ただし、これらが売上の総量を押し上げるには至らず、業界全体の紙媒体縮小の逆風を相殺するにとどまっている。海外投資が長期の種まきの段階にとどまった踊り場の期間であり、北米軟包装市場で本格的な存在感を持つのは2021年のInterFlex、2025年のSonoco買収を待ってからとなる。10年以上かけて海外の供給拠点を点で押さえたのち、大型買収で面へ広げる、という二段構えの投資順序がこの期間に設計されていた。

2022年6月、麿秀晴が社長に就任した。麿は日刊工業新聞のインタビューで「これから先の100年、狭義の『印刷』という従来のビジネスモデルにとらわれず、事業を大きく成長させていく」（日刊工業新聞 2023/10/20）と明言し、DX（デジタルトランスフォーメーション）とSX（サステナビリティトランスフォーメーション）を軸とする5つの成長事業を打ち出した。情報コミュニケーション・生活産業・エレクトロニクス・DX・グローバル軟包装という分類である。長期停滞を突破する新体制の戦略的な方向性をはっきりと示す局面だった。従来の情報系・生活環境系・エレクトロニクス系という3本柱の枠組みを「成長領域」で再分類し直した点が特徴で、紙印刷と非印刷を切り分けずに、市場成長率の高い領域へ経営資源を振り向ける設計に改められている。

この戦略は、2021年に遡る一連の布石の上に立っていた。2021年4月に本社機能を東京都文京区の「トッパン小石川本社ビル」に移転し、2021年7月に米国InterFlex Investment Holdings, Inc.を買収して北米軟包装に本格参入した。そして2021年12月、半導体フォトマスク事業を分社化してトッパンフォトマスク（現テクセンドフォトマスク）を設立している。フォトマスク事業の独立会社化は、印刷会社として異例の構造変更であり、成長領域を独立運営で伸ばす意思の表明だった。2020年代に入ってからの凸版の動きは、その後の持株会社体制移行への地ならしの連続である。本社移転・北米M&A・フォトマスク分社をすべて2021年に集中させた時間設計は、翌2022年の麿体制発足を待たずに新戦略の前提条件を整える目的を持っていた。

2023年10月、凸版印刷は持株会社体制に移行し、商号をTOPPANホールディングス株式会社へ変更した。吸収分割により、各事業を連結子会社3社に承継させている。創業123年で「凸版印刷」の看板を外す決断は、印刷会社からの構造転換を組織面で完結させる意思の表明だった。麿は2024年の取材で「『印刷』の殻を脱ぎ、DX・SX（サステナビリティトランスフォーメーション）を軸に情報・生活・エレクトロニクスの5つの成長事業で変革を加速する」（日刊工業新聞 2024/10）と述べ、社名変更の意味を事業戦略の再編と結びつけた。同年4月には従来の凸版印刷のセキュア事業をトッパン・フォームズへ承継し、商号をTOPPANエッジに変更する再編も行っている。印刷会社から多層的な情報・素材企業への移行が、社名と組織の両面で同時に進んだ時期である。

2022年3月期は純利益1,232億円で過去最高を記録した。ただしこの数字は特別利益1,148億円（政策保有株式等の売却益）を含むもので、本業利益（営業利益）は735億円にとどまる。2023年3月期以降も特別利益を活用した資本の組み替えは続き、2025年3月期の特別利益は1,838億円に達した。売却で得た資金は北米軟包装と半導体フォトマスクへの投資に向かい、保有資産の売却と事業構造変革が同時進行する局面となった。長期的な政策保有株式を現金化して成長領域へ再配分する動きが、TOPPAN HD体制の骨格を形づくっている。本業利益では時間のかかる成長投資を、保有株式の売却益で前倒しに実行するという資本政策が、この2〜3年の数字から読み取れる。

2024年3月期の売上高は1兆6,782億円となり、2008年の1兆6,704億円というピーク水準をわずかに上回った。2025年3月期にはさらに1兆7,179億円まで増加し、営業利益は840億円、純利益は893億円に達している。持株会社化から2年目で過去最高売上を更新した形である。セグメント別では日本8,984億円・利益456億円、アジア5,399億円・利益333億円、その他の地域2,795億円・利益520億円と、海外売上比率が約47%まで上昇し、その他地域の利益率が国内を上回る構造に変わった。17年に及ぶ踊り場を抜け出した決算である。売上の半分近くを海外で稼ぎ、利益率も海外が国内を上回るという姿は、1965年のMoore社合弁から始まった海外展開が60年を経て到達した地点にあたる。

2025年4月には米国Sonoco Products Companyの軟包装事業および熱成形容器事業を取得した。これは北米軟包装市場で過去最大級のM&Aであり、2016年のジョージア工場、2021年のInterFlexに続く一連の北米投資の帰結にあたる動きである。2025年6月、麿秀晴は会長相談役に退き、大矢諭が社長に就任した。印刷会社として生き残るのではなく、印刷の枠を外した事業ポートフォリオで生き残るという麿体制の路線を、持株会社体制下で次世代が引き継ぐ形となる。TOPPAN HDとしての新しい成長フェーズの出発点である。社名変更から2年弱で売上ピーク更新・北米最大級M&A・社長交代を済ませた時間配分の速さは、2008年のピーク以後17年かけて踊り場を脱した会社の、次の一手の勢いを映している。