ショーボンドHD の歴史

1958年6月4日、上田昭氏が31歳で"昭和工業株式会社"を東京都世田谷区に設立した。創業時の主力は硬質塩化ビニールの加工と配管工事で、石油化学コンビナートの塩ビ工事を請け負う社員5名の町工場だった。翌1959年、東北電力八久和ダムの排水路でひび割れ補修に立ち会い、塩化ビニール板を内張りする際にエポキシ樹脂で補修できた経験から、同年9月にエポキシ樹脂系高性能強力接着剤を自社開発した。"ショーボンド"の登録商標を付して同年11月から生産を始め、四日市工場などを生産拠点に据えて用途別の接着剤を順次製品化した。1961年には既存の4営業所に10営業所を加え、全国的な販売体制を構築した。

1960年に本社を東京都千代田区へ移し、川口工場を新設してショーボンドの販売・施工を始めた。土木建設業界に受け入れられやすくするため、全製品とも主剤と硬化剤の配合比率を整数比に揃え、現場での誤配合を防いだ。1963年6月には社名を"株式会社ショーボンド"へ改め、建設業の東京都知事登録を受けて工事請負体制を確立した。転機は1964年6月の新潟地震で、竣工間もない昭和大橋が落橋し、床版に無数のひびわれが発生した。当時建設省土木研究所が同社の補修材料の実験を進めており、その推薦で復旧工事に同社のエポキシ樹脂が採用された。工事は同年冬に完了し、施工後50年以上を経た追跡調査でも強度が保たれている。

昭和大橋の復旧を機に、同社は橋梁補修工事の分野へ本格的に参入した。1965年3月には日本道路公団と共同で開発した道路橋伸縮装置"カットオフジョイント"を名神高速道路の一宮〜小牧間で試験施工し、高速道路建設の波に乗って全国の橋梁へ採用を広げた。1969年2月、建設業の登録を東京都知事から建設大臣許可へ切り替え、補修に特化した特殊工事会社として全国へ営業拠点を展開する足場を得た。エポキシ樹脂系接着剤を土木業界へ日本で最も早く持ち込んだ同社にとって、施工実績の欠如は当初の壁であり、東京大学生産技術研究所に委託してデータを揃えてもなお採用まで時間を要した。

1970年、橋梁の床版補強を目的とする"鋼板接着工法"を開発した。従来は架け替えるほかなかった橋梁床版を、既存構造を生かしたまま補強する工法で、1990年代以降の床版補強・耐震補強工事を担う技術基盤となった。1972年度には建設省建設技術研究補助金を受けて『橋梁床版の補強工法の研究・開発』に成果をあげ、その後も建設省建築研究所の日米共同大型耐震実験でひび割れ注入補修技術が高い評価を得た。もっとも社内には、接着剤メーカーとして出発した製造・研究部門と、官需中心の特殊土木工事を担う工事部門が一つの会社に同居していた。

1975年4月、上田昭社長は社名を"株式会社ショーボンド"から"ショーボンド建設株式会社"へ変更し、同時に製造・研究部門を分離して"ショーボンド化学株式会社"（資本金3千万円）を設立した。資本金は2億円から4.6億円へ積み増し、本社は創業以来の神田小川町から新宿へ移した。分離の狙いは、創業のころからの接着剤メーカーとしての体質を一変させ、工事会社としての性格を強めることにあった。総需要抑制に始まる公共投資の削減と金融引き締めが深まるなかで、自社施工と管理の一貫性をさらに確立する判断だった。営業所は4カ所を新設し、分離時点で43拠点を数えた。

同じ1975年4月、石川島播磨重工業の資金部で外国室部長補佐を務めていた桧垣茂氏が同社へ移籍した。シンガポール造船所の建設にあたって外債発行と海外資金の導入を担い、現地法人で経理を任された財務畑で、上田昭社長を補佐する立場に就いた。民間市場の開拓では1974年に大阪へ"昭和工事"を設けたのを皮切りに補修工事会社を4社設立し、1976年には原材料・貸材の調達を専門とする昭和資材を置いた。1977年には研究施設を川口工場内から大宮市へ移して"中央技術研究所"として新設し、同年4月には関東地区を担うショーボンド化工株式会社（現・化工建設）を設立した。化学技術と土木技術の融合で新材料・新工法を開発する体制が、ここで整った。

1980年代に入っても、国の財政負担軽減を理由に公共事業費は抑制され、道路事業費の伸びは低いままだった。だが道路事業費の中身を見ると、橋梁補修・舗装補修等の維持的経費は支出のウエイトを年々増しており、予算配分は新設から維持管理へ移り始めていた。同社は1979年に、トンネルの継ぎ目の漏水を防ぐ"トンネル目地導水工法"と、コンクリートのひび割れにエポキシ樹脂を注入して耐久力を回復する"ビックス工法"を開発し、建築物の補修分野へも参入した。1980〜83年にかけては高欄・橋脚橋台等への橋梁補修工法を相次いで開発している。1983年には自発光式道路標識装置の開発に着手し、橋梁以外へ事業領域を広げた。

受注は施主別に見ると官公庁へ大きく偏っていた。1986年6月期の完成工事高21,369百万円のうち、地方自治体が10,450百万円（48.9%）、建設省4,591百万円（21.5%）、道路三公団4,805百万円（22.5%）、国鉄・鉄建公団1,051百万円（4.9%）で、官公庁向けが計98%近くを占めた。完成工事高の約80%は橋梁を対象とする工事で、うち約90%が補修だった。年間工事件数は約7,000件、1件あたりの平均請負金額は3百万円程度で、小型多種の受注構造が定着していた。施工の大半は約600社の外注業者へ委託し、社員は資材調達・外注手配・現場管理を担った。

1985年6月期に第三者割当増資を実施し、利益剰余金の積み増しとあわせて株主資本比率は1984年6月期末の25.8%から1986年6月期末の33.0%へ上昇した。完成工事高は最近10年で1982年6月期を除き増収を続け、1986年6月期は売上高228億円・経常利益14億円・純利益5億円に達した。営業拠点も事業の拡大にあわせて広げ、上場前には17支店50営業所を開設した。1987年5月7日、同社は東京証券取引所市場第二部へ株式を上場した。株主構成は社員持株会35.8%・上田昭氏34.1%と創業者と社員が過半を握る形のまま、公開市場へ出た。

東証二部への上場から2年半後の1989年12月、ショーボンド建設は東京証券取引所市場第一部の銘柄に指定された。地価と株価が上昇を続けた時期にあたるが、上場で得た資金は資産運用へ向かわず、本業の補修工事に置かれたままだった。受注の9割以上は官公庁、とりわけ地方自治体からのもので、営業は正攻法に徹し政治家の口利きには頼らないという方針を、上田昭社長の代から掲げていた。公共事業への依存は好況期には伸びしろの乏しい構造に見えるが、不況になるほど補正予算が積まれて受注が増えるという逆の循環を生んでいた。1991年7月、本社を新宿区から千代田区へ移した。

1992年4月、上田昭社長は会長へ退き、桧垣茂氏が社長に就いた。65歳になったら第一線を引くという本人の考えに沿った交代で、1958年の設立から34年続いた創業者の直接指揮がここで終わった。桧垣氏は石川島播磨重工業の資金部で外債発行とシンガポール造船所向けの海外資金導入を担い、1975年4月に上田昭氏の誘いを受けて移ってきた財務畑の人物で、以後17年にわたり上田昭社長を補佐してきた。社長就任にあたっては、会社が一人で引っぱっていける規模ではなくなったとして、経営を組織管理へ移す方針を示した。社員が何でも言えて何でもやれる、向こう傷は問わない会社にするというのがその中身だった。

補修工事は1件あたりの金額が小さく、需要が全国へ薄く広がる。1987年の1件平均の売上高は250万円にすぎず、この規模の工事を採算に乗せるには、発注元のそばに拠点を置いて移動と段取りの費用を抑えるほかなかった。ショーボンド建設は47都道府県のすべてに営業所を構え、全国60カ所の事業所網でこれを担った。各事業所は管内の橋梁について架設時期と補修の履歴をデータとして持ち、どの橋がいつ補修の時期を迎えるかを判断して提案型の営業へ結び付けた。発注する側は過去にどのような工事実績があったかを重要な判断材料としたため、実績の厚みはそのまま受注面の優位に働いた。施工実績は過去5年間で3万件に及び、2番手企業の売上規模は10分の1程度にとどまっていた。

補修工事は金額が小さく件数が多いため、段取りの良し悪しが採算を大きく左右した。ショーボンド建設は全国60人の営業所長に、営業所の利益管理そのものを任せた。社内で純利益管理と呼ばれた仕組みでは、営業所ごとに管理会計上の損益計算書と貸借対照表を持ち、所長が期初に直接人件費などの総費用と、売上高に応じた工事費・原材料費を見積もって純利益の計画を立てた。営業所を束ねる支店と本社の人件費も各営業所へ配賦されたが、その配賦費は営業所の人件費に連動していた。福島営業所が属する東北支社管内の6営業所では、人件費1,000円に対して本社配賦費410円、支店配賦費890円というレートが設定されていた。

拠点ごとの独立採算は、拠点どうしが同じ顧客を奪い合う競争を生みやすい。ショーボンド建設はこれを避けるため、営業所の情報を原則すべて開示した。純利益だけでなく各営業所の損益計算書と貸借対照表が冊子にまとめられ、全営業所長の手元へ届いた。所長賞与の算定方式も公開されており、どの所長がどれだけ受け取ったかは互いにほぼ分かった。施工実績もデータベースとして共有され、他の支店が実施した工事の情報を参照できた。同じ支店に属する所長が集まる所長会議では、営業所間の仕事と協力会社の配分を、顧客満足度を最も高める基準で調整した。1992年には福島営業所長が、磐越自動車道と東北自動車道が交わる郡山市への移転を提案し、県庁所在地を離れる案に本社が強く反対したにもかかわらず、現場の意見を第一に置く原則に沿って認められている。

補修工事は一つひとつが違い、新築のように同じ工程を繰り返せない。作業に応じて職種の異なる下請工を都度手配すれば、それだけ人件費が積み上がる。ショーボンド建設が取り組んだのは、下請協力会社の作業員を多能工化することだった。1人でジョイントの取り替えから鉄部の修理、ペンキ塗りまでこなせるように教育し、工事ごとの手配を減らした。専属の協力会社は200社を超え、施工体制は30年以上かけて築かれている。工事代金の回収も原料在庫も営業所の貸借対照表に売掛金と棚卸資産として計上され、見合う資金には社内金利が発生したため、所長は協力会社の統合と資金繰りにも目を配った。

1995年1月17日に阪神・淡路大震災が発生し、高速道路の高架橋が倒壊するなど社会インフラに大きな被害が出た。一方で、震災の直前にショーボンド建設が補強を施していた橋脚には被害がなく、その耐震補強工法が注目された。阪神高速道路や東海道新幹線といった基幹の構造物を含め、阪神地域各地の復旧と復興に携わった。震災を境に橋梁の耐震性を見直す気運が高まり、予算がその分野へ重点的に配分されるようになった。高速道路の橋脚の耐震工事は建設省主導のもと、1995年度から3年計画で大々的に進められ、高速道路の継ぎ目補修など橋梁上部を主体としてきた受注の中身を入れ替えた。

1996年6月、ショーボンド建設は埼玉県大宮市の研究所を茨城県つくば市へ移し、補修工学研究所として新設した。敷地は約2万1千平方メートルで、大型実験棟・移動載荷試験棟・供試体製作棟の3棟に、材料研究を主とする研究棟と本館を加えた。実際の構造物へ適用できる技術を開発するため、各種の大型実験装置と環境条件設定装置を備えた。震災後の需要が耐震分野へ集中するなかで、ここでは耐震デバイスの開発に力を注ぎ、緩衝チェーンなどの新製品が生まれた。1975年の分社以来、材料の開発から工事材料の供給、施工までを自社で担ってきた会社にとって、研究所の移転は補修専業のまま需要の中身の変化へ応じる手だてだった。

1996年12月の中間期における橋脚工事の売上は118億円・構成比34.6%となり、前年同期の約20億円・構成比10.4%から6倍近くへ膨らんだ。施工能力が追い付かず、受注残高は前期初の180億円から今期初の456億円、中間期には566億円まで積み上がった。1996年6月期まで5期連続で最高益を更新しており、売上高は1995年6月期の533億円から1997年6月期には981億円へ達した。一方で完成工事高総利益率は4%低下し、ゼネコンや橋梁会社の子会社の参入によって工事採算は悪化していた。橋脚工事の発注増は3年計画に伴う一時的なものと見る向きが強く、下期以降の反動減が予想された。災害が作った需要の山に施工体制を合わせるか、山が引いた後の水準に合わせるかという判断を、この時点のショーボンド建設は保留していた。