1958年6月4日、上田昭氏が31歳の時に「昭和工業株式会社」を東京都世田谷区に設立した。設立当初の事業内容は硬質塩化ビニールの加工と配管工事が中心で、社員5名の町工場規模だった。転機は翌1959年、東北電力八久和ダム建設現場の排水路でひび割れ補修の案件に立ち会ったことである。塩化ビニール板を内張りする際にエポキシ樹脂を用いて補修できた経験を契機として、同年9月にエポキシ樹脂系高性能強力接着剤を自社で開発した。「ショーボンド」の登録商標を付して同年11月から生産を始め、用途別の接着剤を順次製品化した。塩ビ配管の請負業者から接着剤メーカーへの転換は、ダム現場の偶然から生まれた。

1960年に本社を東京都千代田区へ移し、川口工場を新設してショーボンドの販売・施工を開始した。土木建設業界に受け入れられやすくするため、全製品とも主剤と硬化剤の配合比率を整数比に揃え、現場での誤配合を起こさない工夫を施した。1963年6月には社名を「株式会社ショーボンド」に改称し、東京都知事建設業登録を受けて自社施工体制を整えた。本格的な転機は1964年6月の新潟地震で、竣工間もない昭和大橋が落橋し、床版に無数のひびわれが発生したことだった。当時建設省土木研究所が同社の補修材料の試験を進めており、同推薦で復旧工事に同社のエポキシ樹脂が採用された。同年冬には工事が完了し、施工後50年以上経過した現在も供用が続いている。

復興工事の実績は同社にとって決定的な意味を持った。1965年3月、日本道路公団と共同で開発した道路橋伸縮装置「カットオフジョイント」を名神高速道路の一宮〜小牧間で試験施工し、1965〜70年代の高速道路建設の波に乗って全国の橋梁へ採用が広がった。1969年2月、建設業の登録は東京都知事から建設大臣許可へ昇格し、補修に特化した特殊工事会社として全国に営業拠点を展開する素地が整った。塩ビ配管の請負屋として始めた会社が、創業から10年余りで「コンクリートを直す」という事業領域そのものを定義する立場に移った。それを後押ししたのは新潟地震という偶然と、建設省土木研究所の推薦という官公庁との接点だった。

1970年、橋梁の床版補強を目的とする「鋼板接着工法」を独自開発した。従来は新設するしかなかった橋梁床版を、既存構造を生かしたまま補強する技術で、1990年代以降の床版補強・耐震補強工事を請け負う基盤となった。1972年には建設省建設技術研究補助金を受けて「橋梁床版の補強工法の研究・開発」に成果を収め、官公庁との技術連携が制度として深まった。だが社内の構造は、もともと接着剤メーカーとして始めた製造部門と工事部門が同居する形のまま続いており、官需中心の特殊土木工事会社としての性格と材料メーカーとしての性格が一つの会社に同居していた。

1975年4月、上田昭社長は社名を「株式会社ショーボンド」から「ショーボンド建設株式会社」へ変更し、同時に製造・研究部門を分離して「ショーボンド化学株式会社」（資本金3千万円）を設立した。資本金は2億円から4.6億円へ増資し、本社は神田小川町から新宿へ移した。「橋梁11(5)」誌は分離の狙いを「同社創立のころよりの接着剤メーカーとしての体質を一変させ、ショーボンド建設株として、より一層工事会社の性格を強調するための改善」（橋梁 1975/5）と伝えた。総需要抑制で公共投資が削減される時期に、自社施工と技術一貫体制を強める判断だった。営業所網は分離時点で43拠点を数えた。

同じ75年に石川島播磨重工業から桧垣茂氏が同社へ移籍し、上田社長を補佐する管理畑のキーマンとなった。1977年には研究施設を埼玉県川口工場内から大宮市へ移転し、「中央技術研究所」として新設した。1976年には関連会社ショーボンド化工株式会社（現・化工建設）を関東地区の民間市場開拓のために設立し、1977年4月の発足で連結子会社化の素地を整えた。「化学技術と土木技術の融合」によって新材料・新工法を開発する「技術のショーボンド」の体制を、製造分離・研究所新設・グループ会社設立で1975〜77年に固めた。後年のメンテナンス専業ブランドの輪郭は、この3年間で出来上がっていた。

1980年代に入っても国の財政負担軽減を理由に公共事業費の伸びは鈍い。だが道路事業費の中身を見ると、橋梁補修・舗装補修等の維持的経費は支出ウエイトを年々増しており、新設から維持管理へ予算配分が移る兆しが現れていた。同社は1980〜83年にかけて橋梁の高欄・橋脚橋台等への新工法を相次いで開発するとともに、トンネルの目地導水工法や、コンクリートのひび割れにエポキシ樹脂を注入する「ビックス工法」を開発して建築物分野へも参入した。1983年には自発光式道路標識装置の開発にも着手し、橋梁外への事業領域を広げた。

受注の中身は、施主別に見ると官公庁向けが大半を占める。1986年6月期の完成工事高21,369百万円のうち、地方自治体が10,450百万円（48.9%）、建設省4,591百万円（21.5%）、道路三公団4,805百万円（22.5%）、国鉄・鉄建公団1,051百万円（4.9%）で、官公庁向けが計98%近くを占めた。年間工事件数は約7,000件、1件あたり平均請負金額は3百万円程度で、補修工事に特化した小型多種の事業構造が定着していた。施工は約600社の外注業者へ委託し、社員は資材調達・外注手配・現場管理を担う体制が、1990年代の営業所別純利益管理の前提となった。

1985年6月期に第三者割当増資を実施し、利益剰余金の積み上げと合わせて株主資本比率は1984年6月期末の25.8%から1986年6月期末の33.0%へ上昇した。同期の完成工事高は最近10年間でほぼ毎年増収を続け、1986年6月期は売上高228億円・経常利益14億円・純利益5億円に達した。1987年5月7日、同社は東京証券取引所市場第二部へ株式を上場した。創業から29年、エポキシ樹脂の接着剤屋として始めた町工場は、官公庁向け補修工事の最大手として上場企業の体裁を整えた。社員持株会35.8%・上田昭氏34.1%という創業者同族色の濃い株主構成のまま、公開市場へ船出した。

1987年5月の東証二部上場から2年半を経た1989年12月、同社は東証一部銘柄に指定替えとなった。1991年7月には本社を新宿区から千代田区へ戻し、上場会社としての体裁を整えた。1990年代前半の業績は、バブル崩壊後の景気停滞下でも増収基調を続けた。1987年6月期の売上高253億円から1993年6月期の447億円へ7期で1.8倍、経常利益も同期間に16億円から32億円へ伸びた。新設の建設投資が1992年の84兆円ピークから減少局面に入るなかで、同社は補修需要を取り込んで業績を伸ばす逆張りのポジションを示した。

1992年4月、上田昭社長は「65歳になったら第一線を引く」という自己の哲学に従って会長に退き、桧垣茂氏が二代社長に就任した。「道路建設」誌は桧垣社長就任時の言葉を「わたしには会長のようなリーダーシップはなく、それに会社も一人で引っぱっていける規模でなくなってきたので、これからは組織管理に移していく。基本的な路線はこれまでと同じだが、社員が何でもいえて、何でもやれる、バイタリティのある会社にしていきたい」（道路建設 1993/2）と伝えた。創業者経営から組織経営への移行が宣言された交代だった。

1995年7月、メカニカル継手「ストラブカップリング」を製造・販売する部門をショーボンド化学から分離して「ショーボンドカップリング株式会社」を設立した。建設市況が悪化して全国のゼネコンが受注競争に苦しんだ局面で、同社は「顧客の約九割が官公庁のため、不況になると受注が増える」（実業往来 1997/6）構造を持っており、補正予算等で公共支出が増えた1990年代半ばに業績は5期連続で最高益を更新した。橋梁新設のビッグプロジェクトが瀬戸大橋等を最後に頭打ちとなる一方、未補修の老化した橋梁が全国で12万カ所、市場規模は約1兆円と推定された。

1995年1月17日、阪神・淡路大震災が発生した。高速道路の高架橋が倒壊するなど社会インフラに被害が生じた一方で、震災直前に同社が補強を施していた橋脚には被害がなく、ショーボンドホールディングスの耐震補強工法が業界の注目を集めた。震災後の復旧現場では、メンテナンス専業として蓄積した補修ノウハウと、全国47都道府県をカバーする営業拠点網が威力を発揮し、阪神高速道路や東海道新幹線をはじめとする阪神エリア各地のインフラ復旧・復興に同社の技術が投入された。「補強済み構造物は無傷」という事実が、1995年以降の耐震補修市場の存在を証明した。

震災翌年の1996年6月、同社は中央技術研究所を埼玉県大宮市から茨城県つくば市へ移転し、「補修工学研究所」として新設した。約2万1千平方メートルの敷地に実験棟・移動載荷試験棟・供試体製作棟の3棟と研究棟・本館を構成し、実構造物への適用を見据えた試験設備を備えた。耐震デバイス関係の開発に力を入れ、橋桁の落橋を防止する「緩衝チェーン」などの新製品が生まれた。震災により高速道路橋脚の耐震工事は建設省主導で1995年度から3年計画として始まり、同社の橋脚工事受注は爆発的な伸びを見せた。

1997年2月の中間決算では売上341億円（前年同期比78.1%増）、経常利益37億円（同59.6%増）を計上し、橋脚工事の売上は前中間期の20億円（構成比10.4%）から118億円（同34.6%）へ約6倍に伸びた。受注残高は1995年7月の180億円から1996年7月の456億円、1996年12月の中間期時点では566億円まで膨らんだ。1997年6月期の売上高は981億円に達し、6期連続の最高益更新が確実視された。一方で「橋脚工事発注の急増は一時的」との見方は社内外で共有されており、増収増益の裏で次の事業環境変化への備えが経営の論点として残っていた。

1995年10月の日経ビジネスは桧垣茂社長の言葉として「ショーボンドの歴史は合理化の歴史だった」と紹介した。営業所ごとに管理会計上のPLとBSを保有させ、所長が期初に売上計画と総費用を立てて「純利益」の予算を組む。本社・支店の人件費は各営業所に配賦され、1000円の残業に対して配賦費は本社410円・支店890円といった実費レートが乗るため、所長が支店や本社に対して「営業所の役に立たない支店や本社はいらない、なるべく小さな本社にしてほしい」（日経ビジネス 1995/10/2）と要求する構造が生まれた。

工事代金の回収や原料在庫も営業所のBSに反映され、未回収金は売掛金・原料は棚卸資産として計上、それに見合う資金には金利が発生した。協力会社の労務費を圧縮するため、所長は協力会社の統合や資金繰りにも目を配った。グループ会社で生産する樹脂等の原料についても、市場の同種製品より価格が高ければ「なぜ高いのだ」と所長から不満が出る仕組みで、コスト意識が希薄になりがちな製造部門を引き締めた。年間5,000件・1987年当時1件平均250万円の小型工事を全国で消化するため、下請け協力会社の作業員にジョイントから鉄壁修理まで1人でこなす多能工化教育も施した。所長のボーナスは業績連動で同じ役職でも年収に100万円程度の差が付き、社内では「60人の経営者がいるようなもの」と呼ばれた。

だが1997年6月期の売上高981億円ピーク後、公共投資の継続的な縮減で2000年代の業績は下落基調に入る。1998年に桧垣社長から経営を引き継いだ上谷章夫三代在任中、連結売上高は2000年6月期777億円・2002年6月期585億円・2003年6月期441億円・2004年6月期353億円と7年で64%減少し、最高益更新の連続記録は途切れた。2004年6月期には完成工事の瑕疵による指名停止が重なり、修補費用14.9億・関係会社株式減損6.6億・早期退職7.5億の特別損失29.9億円で連結純損失54.7億円を計上、創業以来最大の経営危機を招いた。橋梁補修専業の品質と信頼のブランドが揺らぐなか、2005年に四代社長へ就任した石原一裕氏は固定費圧縮と道路以外の周辺領域への営業強化で立て直し、2007年6月期に連結純利益19.1億円まで回復してHD化への土台を整えた。

2008年1月、株式移転により持株会社「ショーボンドホールディングス株式会社」を設立し東証一部に上場した。第1期有価証券報告書はHD化の目的を「機動的な経営判断とグループ各社の採算性・事業責任の明確化」と明記し、HDが経営戦略と資源配分を担い、ショーボンド建設（施工）・ショーボンド化学（樹脂材料）・ショーボンドカップリング（継手）が分野別に業務執行する分業体制を組んだ。2005〜07年にモルガン・スタンレーやブルー・スカイ・キャピタル等から複数の大量保有報告書が提出され、2007年8月には15%超の買付に対する情報提供要求プランが取締役会決議されたことを受けた、買収防衛策整備と並行のHD化だった。2008年7月の3社100%子会社化、2010年の石原社長から藤井宗司氏への建設社長交代、2011年1月の化工建設承継で、グループ内事業重複の整理を完了した。

2011年3月の東日本大震災後、政府は国土強靭化基本計画を整備し、耐震補強・点検事業の予算化を始めた。続く2012年12月、中央自動車道の笹子トンネルで天井板が崩落し、走行中の自動車3台を巻き込んで9人が死亡する事故が発生した。事故により国内のインフラ老朽化対策は急務となり、2013年に道路法が改正されて道路構造物の5年に1度の省令点検が義務化、政府はインフラ長寿命化基本計画を策定した。同年は関係者の間で「社会資本メンテナンス元年」と呼ばれた。事業環境の質的変化は、補修専業として50年積み上げてきた同社のポジションを国策の中心へ押し上げた。

2015年から国土交通省と高速道路各社による「高速道路リニューアルプロジェクト」が事業規模5.6兆円で始動し、2030年までの工程として進行している。2017年、藤井社長は岸本達也氏に建設社長を譲り、岸本氏は2018年9月にHD社長へ昇格して二代目の持株会社社長となった。岸本氏は元・熊谷組（1986〜2001年勤務）の橋梁設計出身で、原子力開発室や横浜支店でコンサルタント・設計対応を担った経歴を持つ補強・補修の実務家である。事故対応のための国の補修需要が積み上がる時期に、設計と現場の経歴を持つ社長へ経営が移行した。

2018年から国土強靭化3か年緊急対策が事業規模7兆円で始動し、2021年からは5か年加速化対策が15兆円へ拡大した。2025年6月には「第1次国土強靭化実施中期計画」（2026〜2030年度）が20兆円超で閣議決定され、橋梁の修繕措置完了率55%→80%、緊急輸送道路上の橋梁耐震化率82%→88%といった同社事業に直結する数値目標が掲げられた。事業環境は補修・補強への予算が10年単位で確定する状態へ転じ、補修専業のメンテナンス会社にとっては従来型の単年度予算依存から長期計画依存へという質的変化を意味した。

この事業環境のもとで同社の業績は2014年6月期から連続増収増益を続けた。2025年6月期には連結売上高907億円・親会社株主に帰属する当期純利益151億円・営業利益208億円・営業利益率22.9%・ROE14.5%・自己資本比率81.4%を記録し、11期連続の増収増益・16期連続の増配を達成した。配当性向は60.1%、自己株式取得50億円を加えた総還元性向は93.0%へ高まった。1986年の二部上場前夜の売上228億円から40年で4倍、補修専業のニッチを国策の追い風に押し上げて高収益体質へ変えた事業構造の変容が、数字として表れた。

同期の工事売上高は824億円（前期比7.5%増）、社員数は1,051名で女性比率14.4%、4週8閉所実施率96.4%、離職率2.3%という業界水準を上回る労働環境を維持した。2025年10月には2020年から続けた東西カンパニー制を見直し、より柔軟な人員配置を可能にする組織変更を実施した。中期経営計画2027では基本方針を「事業性と社会性を追求した企業価値の向上」とし、高難度・高単価工事の受注拡大に向けた競争力強化、海外事業のビジネスモデル再構築、DXによる生産性向上、資本コスト・株価を意識した経営、非財務資本の活用による企業価値向上の5項目を掲げた。

2019年4月、ショーボンドホールディングスは三井物産株式会社と合弁会社「SHO-BOND & MITインフラメンテナンス株式会社」（SB&M、出資比率SB51%・三井物産49%）を設立し、メンテナンス事業の海外展開を始めた。インフラの老朽化が深刻化する海外で同社の補修技術を展開するもので、世界62カ国・124拠点に及ぶ三井物産のネットワークを事業開発と販路に活用する形を採った。2020年、タイの複合企業サイアム・セメント・グループ（SCG）傘下のCPAC社との合弁会社「CPAC SB&M Lifetime Solution Co., Ltd.」をバンコクに設立し、SCGの販売網経由で東南アジアの工事案件を取り込む体制を敷いた。

2023年7月には米国のインフラ補修事業者Structural Technologies, LLCに出資し、北米市場での展開も加えた。2024年7月にはショーボンド建設内に海外事業部を新設し、製品販売だけでなく施工指導・技術提供まで「総合メンテナンス体制」を活かしたサービスを提供する体制を整えた。従来のSB&Mを通じた工事材料販売一本足のビジネスモデルから、現地施工指導と技術提供を組み合わせた直接展開型モデルへの転換である。タイでは2025年6月期に合弁会社CPAC SB&M Lifetime Solution Co., Ltd.が創業以来初の黒字化を達成した。

2025年3月のミャンマー地震ではバンコクの高層ビルを中心に被害が出た。地震をきっかけに耐震補強への関心が高まり、同年9月には同社がバンコクで耐震補強の必要性を訴えるセミナーを開催し、高層ビルオーナー等220名超が参加した。米国Structural Technologies社の業績は2025年6月期に落ち込んだものの受注残高を多く抱え、インド・エルサルバドルでも同社工法の試験施工を実施した。岸本社長は中心にある幹は橋梁・トンネルを中心とする日本国内での道路構造物メンテナンスとした上で、海外と道路以外の周辺領域への枝の伸ばし方が次の10年の経営課題と位置付けた。