ショーボンドホールディングス三井物産と海外合弁：商社との合弁による海外メンテナンスの段階展開
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- 概要
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2019年4月、岸本達也社長のもとでショーボンドホールディングスが三井物産と合弁会社SHO-BOND & MITインフラメンテナンス（SB&M）を設立し、メンテナンス事業の海外展開を始めた経営判断。三井物産の世界的な網を足がかりに、東南アジアから北米へと段階的に進出した。
- 背景
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国内は笹子トンネル事故後にインフラ老朽化対策が国策となり、国土強靭化予算の拡大を追い風にメンテナンス市場が広がっていた。一方、海外でもインフラの老朽化が深刻になりつつあり、補修技術を展開する余地があったが、現地の顧客網を持たない同社が単独で進出するのは難しかった。
- 内容
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2019年4月に三井物産と合弁SB&M（ショーボンド51%・三井物産49%）を設立し、三井物産の世界62カ国・124拠点の網を活用。2020年にタイのCPAC社と合弁CPAC SB&M Lifetime Solutionを設立し、2023年7月に米国のStructural Technologies社へ出資、2024年7月にはショーボンド建設に海外事業部を置いた。
- 含意
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製品販売にとどまらず施工指導や技術提供まで含む"総合メンテナンス体制"を海外へ持ち出すモデルへ転換した。2025年6月期にはタイのCPAC SB&Mが創業以来初の黒字となり、海外事業は収益化の第一歩を踏んだ。
国策依存へ引いた、海外という補助線
この判断の核心は、国内が国策で広がっているさなかに、あえて海外へ次の成長の余地を求めた点にある。需要の多くを国内の公共投資に頼る構造は、政策が縮めば業績も縮む裏返しでもあった。好調なうちに、三井物産の世界的な商流という他社の強みを借りて海外へ地歩を築いておく——単独では届かない現地市場への距離を、合弁によって縮めた選択だった。
もっとも、海外事業の規模はまだ小さく、2025年6月期のタイの黒字化は収益化の第一歩にすぎない。それでも、相手の販売網に乗る製品販売から、自ら施工と技術を提供する直接展開型への転換は、国内で磨いた"総合メンテナンス体制"を海外でどう活かすかという問いに一つの答えを与えている。国内偏重の構造にどう備えるか——この決断は、その問いを収益が好調な時期に経営の中心へ置いた点で意味を持つ。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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