1920年1月、松田重次郎は広島でコルク製品の国産化を目指して東洋コルク工業株式会社を設立した。しかし第一次世界大戦終結後にコルク代替需要が急速に縮小する局面に直面し、松田は工作機械の内製と自動車事業への転身という全く異なる分野への大胆な転換を決断し、1927年には社名を東洋工業に改めて事業の軸を工作機械とオート三輪の製造へと本格的に移していった。1931年には三輪トラック「マツダ号DA型」を市場投入し、日本国内の商用三輪車市場への本格参入を果たすことで、戦前期の広島経済における代表的な機械メーカーとしての地位を段階的に確立していった。広島県内の物資輸送と中小商店の配送需要を支える独自の存在として戦前から戦中にかけて広島の産業基盤の一角を担う企業へと成長を遂げた時期であった。

1945年8月6日、広島への原爆投下によって本社工場は甚大な被害を受け、創業者の松田重次郎自身も深い悲しみに包まれる事態を経験したが、本社工場は市街地からやや離れた宇品周辺に位置していたため生産設備への被害は比較的軽微にとどまり、終戦から4ヶ月後の12月には驚異的な早さで三輪トラック生産の再開に成功した。戦後の占領統制下では広島県庁の仮設庁舎として本社建屋を提供するなど復興期の広島の再生に重要な役割を果たし、1949年には東京証券取引所への株式上場を果たして戦後日本の自動車産業の一角を担う上場メーカーとして再出発することとなった。戦後復興の象徴としての企業イメージは現在に至るまでマツダという広島発の自動車メーカーの深層を規定し続けている。

1961年、東洋工業はドイツNSU社とロータリーエンジンの技術ライセンス契約を正式に締結し、ヴァンケル博士が考案した回転式エンジンの量産実用化という当時としては極めて困難な技術課題に挑むこととなった。社内ではロータリーエンジン研究部が組織化され、アペックスシールの摩耗問題など実用化に向けた数々の技術的難問を克服していき、1967年5月には世界で初めてロータリーエンジンの実用量産化に成功したスポーツクーペ「コスモスポーツ」を市場投入し、日本の自動車産業史の中で特筆される独自技術の金字塔として国内外から高い注目を集めることとなった。国内メーカー単独での量産実用化は世界初の快挙となり、マツダというブランドの象徴へと急速に成長していった時期であった。

しかし1973年10月の第一次オイルショックはロータリーの致命的な弱点である燃費の悪さを市場の前で一気に顕在化させ、ガソリン価格の急騰を背景にアメリカ市場の急速な変貌の中でロータリー搭載車の販売台数は前年比で半減する深刻な事態となった。1975年3月期には東洋工業として戦後初の大規模な営業赤字に転落し、主力銀行である住友銀行から役員が派遣されて経営再建が進められる中、1979年には米フォード・モーター社との資本業務提携が決定されて株式25%の売却と技術交流体制の構築という抜本的な経営再編が選択された。世界初の独自技術の輝かしい成功がそのまま経営危機を呼び込む皮肉な逆説が、以後のマツダの構造的課題として長く尾を引くこととなった。

1979年11月、東洋工業は米フォード・モーター社との資本業務提携を正式に締結し、フォード側は発行済み株式の約25%を段階的に取得して主要株主の座に就き、両社の共同出資による新会社設立や商品相互供給や共同開発体制といった包括的な提携関係が正式に発足した。フォード傘下でマツダは北米市場への本格進出を加速し、1984年には米国ミシガン州フラットロックに日本車メーカーとしては先駆的となる現地生産工場の建設を決定し、1987年から現地生産を開始して北米市場への本格参入の足掛かりを築いた。1984年には社名を東洋工業からマツダに正式に変更し、ロータリー搭載の高級クーペRX-7やスポーツカーのロードスターといった象徴的な商品を市場投入して日本国内におけるブランド強化を段階的に進めていった時期であった。

バブル経済期の1989年には国内販売網拡大のため「マツダ」「ユーノス」「オートザム」「アンフィニ」「オートラマ」という5つの専門販売チャンネル体制を導入する経営判断が下された。国内の販売店舗数を一気に倍増させる積極的な拡大戦略であったが、バブル崩壊後の1990年代初頭に国内自動車市場が縮小局面に入ると5チャンネル体制は販売網の過剰と収益悪化を同時に招き、1996年にはフォードがマツダ株式の保有比率を約33%まで引き上げて経営への関与を更に強める事業再建局面に追い込まれた。フォードから派遣されたヘンリー・ウォレス社長を含む4代連続の外国人社長体制のもとで国内販売網は段階的に再編され、商品計画の両面でフォードの世界戦略に組み込まれる時期が2000年代を通じて長く続いていった。

2008年9月のリーマンショックの衝撃を受け、フォードは北米事業の経営危機への対応を優先せざるを得ない局面に追い込まれ、2008年11月にはマツダ株式の大幅売却を実施して保有比率を33%から一気に13%程度まで引き下げる資本戦略の転換を実行した。その後も段階的な売却が続けられ、2015年9月にはフォードが保有していた残りのマツダ株式の全てを市場で完全に売却して36年間にわたった両社の資本関係に終止符が打たれた。フォードの段階的な撤退に伴う資本提携の解消過程においてマツダは2008年3月期から2012年3月期にかけて4期連続の営業赤字という戦後マツダの歴史上最も深刻な経営危機に直面し、単独生存の可能性そのものが外部からも問われる厳しい局面に追い込まれた。

こうした深刻な経営危機の最中、2007年に社長に就任した山内孝と後任の小飼雅道が指揮する経営陣は、独自技術「SKYACTIVテクノロジー」と「魂動デザイン」というブランド哲学を軸に会社の命運を賭ける大転換を決断した。内燃機関の高圧縮比化と軽量化という二本柱の徹底的な追求によってハイブリッド化に頼らずに業界トップ水準の燃費性能を実現するという独自路線は、2012年の新型CX-5の市場投入を転換点として市場からの高い評価を獲得し、一時失われかけていたマツダというブランドの価値が回復し始める契機となった。フォード撤退と連続赤字という二重の危機がかえって独自路線への回帰を促したという皮肉な結果が、現代マツダの事業構造の土台を形作ることとなった。

2015年5月、マツダはトヨタ自動車との間で業務提携の開始を正式に発表し、両社の技術交流と環境対応技術の相互活用という新しい協業関係の構築に本格的に踏み出していった。翌2017年8月には両社の資本業務提携が正式に調印され、マツダがトヨタ株式の0.25%を、トヨタがマツダ株式の5.05%を相互に取得するという形で対等な資本関係が初めて構築され、両社の関係は業務連携から資本提携を含む長期の戦略的パートナーシップへと大きく深化を遂げた。同時に両社折半の出資による合弁事業としてアラバマ州ハンツビルに新工場を建設する歴史的な決定が下され、日本の自動車業界でも稀有な対等な合弁体制による北米市場への本格的な再参入への足掛かりが築かれることとなった。

米アラバマ工場「Mazda Toyota Manufacturing U.S.A.」は2021年9月に本格稼働を開始し、年産能力30万台の半分ずつを両社がそれぞれ担当する形態で新型SUVのCX-50とトヨタカローラクロスの現地生産が同時並行で進められる独自の運営体制が整備された。フォード傘下時代のフラットロック工場以来、実に四半世紀ぶりとなる北米現地生産の再本格化であり、1990年代の5チャンネル失敗以来の国内構造問題と並んで北米市場での存在感の回復こそが経営上の最重要課題として長年にわたり認識されてきたマツダにとって、対等合弁という形式で戦略的主導権を保持しつつ北米展開を実現する道筋が初めて具体的な形で整えられた歴史的な転換点となった。同工場の成否がそのまま会社の北米戦略の命運を握る構図である。

2012年のCX-5投入以降、マツダは「魂動デザイン」というブランド哲学と「SKYACTIVテクノロジー」という独自パワートレイン技術を二本柱とする全社的なブランド再構築戦略を継続し、プレミアム価格帯への引き上げと走行性能の追求という明確な方向性を打ち出していった。2019年には直列6気筒ガソリンエンジンとディーゼルエンジンを搭載する大型SUVのCX-60とCX-90の「ラージ商品群」の開発計画を正式発表し、縦置きFR構成という欧州プレミアムブランド的な構成を採用する大胆な上位セグメント進出の道筋を打ち出した。2022年からのCX-60投入と2023年からのCX-90北米投入によってラージ商品群の販売が段階的に立ち上がり、ブランドをより高い価格帯へ引き上げる独自戦略が本格的に動き出すこととなった。

しかし2023年から2024年にかけて北米市場では販売奨励金の競争が激化し、マツダの米国ディーラー在庫水準が想定を大きく上回る水準まで膨張する深刻な局面に至り、主力のCX-5が商品サイクルの終盤を迎えていたことも重なって2025年3月期の営業利益は前年比で大幅な減益となる厳しい結果となった。2023年3月期の営業利益2,125億円という過去高水準から2025年3月期の1,417億円への急落は、ラージ商品群への戦略シフトが北米の既存顧客層とのミスマッチを生み出していた点や、日本からの輸出依存構造という積年の課題が一気に露呈した結果と位置づけられ、変動費と固定費の両面における抜本的な見直しが経営陣の最優先課題として一気に前面に浮上することとなった。

2025年11月、マツダは毛籠勝弘社長のもとで新たな事業構造改革計画を正式に発表し、変動費で1000億円規模、固定費で1000億円規模という合計2000億円という野心的な原価低減目標をフェーズ2期間中に段階的に達成するという抜本的な構造改革の道筋を内外に向けて明確に提示することとなった。2026年3月期の変動費削減実績は約150億円の見通しであり、翌2027年3月期には500〜600億円の水準までの拡大が計画されており、最終目標の約3分の2の水準までは確実に到達できる段階にあるとの公式見解が経営陣から説明されている。原価企画変革室という組織を新たに設置し、商品企画や設計の上流段階から原価を作り込む司令塔の役割を担わせることで、部門最適ではなく全体最適の視点で投資と原価の関係を可視化する新しい経営プロセスが構築されつつある。

毛籠社長は2026年2月の第3四半期決算説明会の質疑応答において、原価低減の基本的な考え方について「原価を削るのではなく、原価を使って価値を作る」という独自の表現で基本哲学を語り、単なるコストカットではなく価値創出型の原価管理への本質的な転換が経営陣の意識として明確に共有されつつある段階にあることを外部に向けて示した。2026年3月期第3四半期の3ヶ月決算では黒字転換を果たし、通期の営業利益500億円という期初目標の達成に向けて在庫が薄かった米国市場のMAZDA3とラージ商品群の販売回復を第4四半期の最優先課題として位置付ける姿勢が経営陣から繰り返し語られており、構造改革の進捗状況を四半期ごとに厳しく検証する姿勢が明確に示されている。

2026年にマツダはCX-5の全面改良モデルをグローバル市場へと段階的に投入する計画を正式に示し、フェーズ2期間を通じて収益構造の抜本的な立て直しの中核を担う基幹商品として位置づける方針を明確にしている。新型CX-5は2027年3月期の決算期には通期で収益に寄与する見通しであり、変動費削減と合わせて来期の業績の大幅な改善を牽引する最重要商品として経営陣から繰り返しその戦略的な位置付けが強調されている。従来のラージ商品群に集中してきた戦略的な重点から、主力の中型SUVのリフレッシュへの回帰という戦略の微修正が明確に読み取れる展開であり、北米市場で長年の主力顧客層を広く獲得してきたCX-5というブランドの本質的な価値の再確認と刷新が経営戦略の中核に据え直されることとなった。

一方で電動化戦略については2030年代初頭に向けた本格的なBEV投入計画を軸に据えつつも、米国以外の地域での環境規制強化に対応するコスト増と、次世代商品開発への継続的な投資負担という二つの課題が同時並行的に存在する厳しい局面が続いており、「来期の利益は今下期の2倍になる」という市場の一部の期待に対しても毛籠社長は慎重な姿勢を繰り返し表明している。マツダという独立系の中堅自動車メーカーが、トヨタとの戦略提携という外部連携を十分に活用しつつも独自技術と独自のブランド哲学という二本柱を維持しながら2030年代に向けた電動化と北米事業の再建を同時に成し遂げられるかどうかが、以後の中期経営計画の成否を決定する最大の焦点として広く認識されている段階となっている。