広島県内のコルク製造業者を再建するために、地元の有力者によって1920年に東洋コルク工業（現マツダ）を設立。1921年に機械の発明家である松田重次郎氏が社長（2代目）に就任し、1922年から圧搾コルク板の製造を開始。1925年には工場火災による設備焼失などに見舞われつつも、コルク板の量産によって業容を拡大した。
コルク板で得た収益で、工作機械、三輪車製造、自動車の研究開発に投資することで、経営の多角化を志向。1927年には商号を「東洋工業株式会社」に変更し、コルク板以外の事業展開を図った。
戦時中は軍から「三八式歩兵銃」の生産を要請され、1938年には「陸海軍共同管理工場」として指定。1945年に終戦を迎えるまで、マツダは三八式歩兵銃を量産する軍需企業として発展した。
1950年代を通じて国内において輸送用車両として「三輪車」が普及。当時は四輪トラックは高額であり、荷物輸送においては三輪車が主流であった。このため、マツダは三輪車の増産投資を実施し、国内では三輪車の有力メーカーとして認知された。
当時、三輪車の国内市場ではマツダとダイハツの2社が三輪車において競合。1956年にダイハツが三輪トラック「ミゼット」を発売してシェアを拡大したのに対して、1959年にはマツダも「K360」を発売するなど、競争が繰り広げられた。
1958年にマツダは四輪車に参入。国内における所得水準の上昇によって、従来の三輪車ではなく、四輪車が普及することを見据えた。
ロータリーエンジン搭載の四輪車を輸出するために、欧米を中心に販売のための現地法人を新設
西ドイツのNSU社が開発したロータリーエンジンの技術に着眼。1961年にマツダはNSUと提携し、2.8億円の技術導入料（特許料）を支払い技術導入を実施した。
しかし、技術導入の決定時点において、ロータリーエンジンの技術は確立されておらず、四輪乗用車のエンジンとしても実用化されていなかった。そこで、1963年4月にマツダは社内に「ロータリエンジン研究部」を発足し、約47名の体制で、四輪乗用車にロータリーエンジンを搭載するための研究を開始した。研究部の初代部長には山本健一氏（1984年にマツダの社長に就任）が就任した。
約3年の開発を経てロータリーエンジンの実用化に成功。1967年にロータリーエンジンを搭載した四輪車「コスモスポーツ」の販売を開始した。
マツダによって実用化されたロータリーエンジンは高性能（高速・高馬力）でありながら騒音を最小に抑えたため、画期的な技術として注目を集めた。山本氏は「ロータリーエンジン実用化の父」として称賛され、1972年にマツダの取締役に就任した。
ロータリーエンジンは開発当初は注目を集めたが、1960年代後半から1970年代前半にかけて、自動車による排ガスによる大気汚染が社会問題となった。米国ではマスキー議員の提案によって、1970年から「大気浄化法（マスキー法）」が改正され、1975年以降の新型自動車で特定物質の排気ガスを抑制することが義務化された。
マツダとしてはロータリーエンジンを武器として、国内および北米への四輪乗用車の輸出に注力する方針であったが、マスキー法の制定によって、排ガス基準を満たさないロータリーエンジンが武器にならない事態に直面した。加えて、1973年に勃発したオイルショックにより石油価格が高騰すると、燃費性能で劣るロータリーエンジン車に対する需要が減少した。
この結果、1975年10月期にマツダは170億円の経常赤字に転落。マツダはロータリーエンジンの開発に成功したものの、取り巻く時代環境が変化したことによって、想定していた収益確保が難しい状況に陥った。
私はマツダでずっとロータリーエンジンの開発を担当してきたのですが、その間非常に苦しい思いをしました。技術上の困難が山ほどあったことに加え、「成功する可能性が低いのに金ばかり使っている」と社内の風当たりも厳しく、自分の意見を言えない時期もありました。しかし、その過程でチームを率いるマネージャーとして何が大切なのかを嫌というほど勉強させられました。
結局、チームを委任された人間の真価が問われるのは仕事が行き詰まった時です。私の場合で言えば、ロータリーエンジン特有の問題に苦しんでいた時に、内燃機関の権威者に「ロータリーはものにならない」と酷評されて往生したことがあります。社内でも幹部や部下が動揺して収拾がつかなくなりそうになりました。
こんな時に部下がついてきてくれるマネージャーの条件は3つあります。まず、会社経営の中でその仕事をどう位置付けるべきか、クルマのあるべき姿はどんなものか、など哲学を持っていること。私にも経験があるが、上司が自分と同じ低いレベルでしか物を考えていないとがっかりするものです。（略）
一番大事なのは、部下を人間扱いするかどうかでしょう。例えば、若い人が技術上のアイデアなどを出した時、聞く耳にを持つかどうかです。経験の少ないエンジニアは滅多なことを言ってやり込められたくないので、ひとこと提案するにも結構決心が入ります。当たっていない場合も多いのですが、そういう意見に対して鼻もひっかけない態度を取ったら部下は意気阻喪（注：いきそそう）します。（略）
ただ、自分が要領よく立ち回るためとか、目立ちたいためだけに言ってくるアイデアというものもある。こういう提案は必死に考えて出てきたわけではないので、ほとんどの場合、単なる思いつきで役に立ちません。
1973年10月のオイルショックにより石油価格が高騰し、燃費性能に劣るロータリーエンジン搭載車の販売が国内および海外で低迷。マツダは大量の在庫を抱え、1975年10月に経常赤字に転落した。
マツダのメインバンクである住友銀行は事態を問題視。以後、マツダは実質的に住友銀行の管理下に置かれ、これまでの単独存続ではなく、国内・海外の有力な完成車メーカーとの協業を模索した。この経緯から、1975年から1980年代にかけてのマツダは「住友自動車」とも形容された。
1979年11月にマツダは米国の大手自動車メーカーであるフォードと提携。フォードがマツダの株式24.5%を取得して筆頭株主となり、実質的にフォードの日本法人になることでマツダは生き残りを図った。以後、2015年にフォードがマツダの株式を完全売却するまで資本関係は続いた。
1979年より、マツダはメインバンクである「住友銀行」と、大株主である「フォード」という2つの企業に支配される経営体制をとった。このため、経営トップ人事（マツダにおける代表取締役の去就）は複雑化し、混乱を招く布石となった。
1985年にマツダは北米に現地生産子会社を新設し、現地生産を開始した。1992年にフォードとの共同出資による合弁方式に移行したが、2013年にフォードとの提携解消を受けて現地生産から撤退。
1989年にマツダは国内の乗用車販売について改革を実施。従来の「車種別3チャネル（マツダ系・オート系・オートラマ系）」から「車種別5チャネル」へと拡大し、2チャネルを増設することで新型車の販売を拡大する方針を打ち出した。国内の乗用車メーカーでは、日産が4チャネル、トヨタが5チャネルであり、マツダはシェア拡大のために販売チャネル増大が有利と判断した。
車種拡大を受けて、1992年2月にマツダは防府第2工場を新設。生産および販売への積極投資を遂行した。
フォードおよび現地企業と合弁で、中国における現地生産を開始
リーマンショックにより米国における自動車販売が低迷。米フォードは経営危機に陥ったため、2008年までに同社が保有していたマツダ株式の段階的な売却を決定した。これによりマツダは、1979年から続いたフォードとの提携解消を決定した。
2012年3月期にマツダは1077億円の最終赤字に転落。リーマンショックにより2009年3月期に最終赤字へ転落し、以降、4期連続の最終赤字に転落した。
2012年にマツダは「構造改革プラン」を策定。北米からの現地生産撤退や、固定費削減（間接部門の社員を海外販売の一線に配置転換）などを遂行。
収益性改善のために、フォードとの合弁による現地生産（ミシガン州・AAI社）からの撤退を決定。合弁会社の株式をフォードに売却し、北米向けの車種はメキシコ工場および国内（防府工場）での生産に切り替え
2017年8月にトヨタと資本提携を決定。相互に500億円を出資する形を取り、トヨタはマツダの株式5.05%を取得、マツダはトヨタの株式0.25%を取得した。
資本提携の狙いは、マツダにおけるEVなどの技術開発で協業することによる合理化と、米国における現地生産への投資であった。現地生産では合弁会社を設立し、マツダは新型のSUV「CX-50」、トヨタは小型車のカローラを生産する構想を発表した。
2018年3月にトヨタ自動車とマツダの折半出資（50%:50%）により北米現地生産の合弁会社Mazda Toyota Manufacturing, U.S.A., Inc.（略称：TMT）を設立した。米アラバマ州ハインツビルで新工場を建設し、約4000名の従業員を雇用。2021年から年産30万台（マツダ15万台+トヨタ15万台）を予定した。
工場新設による投資予定額は16億ドルであり、このうち8億ドルをマツダが負担したと推定される。
2022年1月から新工場を稼働し、米国における現地生産を開始した。
2022年4月には北米専用車両として、SUV「XC-50」の販売を開始。アラバマ工場で生産されたCX-50を軸に、北米での新車種投入で販売拡大を図った。
2020年以降、マツダは北米におけるCX-50の販売に注力。販売施策としては、ブランド価値を訴求して安売りを避け、利益を確保しつつ販売を伸ばす方針を打ち出した。具体的にはディーラーに対する販売奨励金は最小限にしつつ、販売店に対する教育や店舗改装に投資を実施した。
この結果、FY2024/1Q-2Qの累計で、合計30.4万台の販売実績となり、現地生産工場の稼働後で最大となる販売台数を記録した。