1920年1月、松田重次郎は広島でコルク製品の国産化を目指して東洋コルク工業を設立した。第一次世界大戦の終結でコルク代替需要が縮小し、松田は工作機械の内製と自動車事業への転身を決断する。1927年に社名を東洋工業へ改め、事業の軸を工作機械とオート三輪の製造へ移した。松田恒次は父・重次郎の決断をこう振り返っている。「父は、それまでの貨物輸送の本命だった荷馬車をみては『荷馬車にエンジンをつけろ。あれくらいのスピードなら、たいした馬力もいるまい』といって、私たちにオート三輪車づくりをせかした」（日経新聞 私の履歴書 1965/10）。1931年には三輪トラック「マツダ号DA型」を投入し、日本国内の商用三輪車市場へ参入した。府中町の猿猴川沿いに坪10円で買収した1万坪の河川埋立地は、のちに主力工場へと拡張された。

1945年8月6日、広島への原爆投下で本社工場は被害を受けた。ただし宇品周辺の立地が幸いして設備損傷は比較的軽微にとどまり、同年12月には三輪トラック生産を再開した。占領統制下では広島県庁の仮設庁舎として本社建屋を提供し、1949年に東京証券取引所へ上場した。大阪経済評論は当時の東洋工業の強みを「特に工作機械は当社が前に工作機械製造を行っていたことから、現在の工作機械中、当社の生産になるものも少なくなく、大きな強みとなっている」（大阪経済評論 1952/08）と伝えた。トヨタ自動車工業の社史には、同時期の三輪車増販策として「当面の利益を無視してSKB型の価格を大幅に切り下げるので、増販に努力してほしい」（トヨタ自動車工業 社史）との指示が残る。終戦直後の早期復旧と工作機械の内製基盤が、以降の量産体制の土台となった。

1950年代半ば、主力のオート三輪市場には陰りが見え始めた。新日本経済は「現行の小型4輪車の増産で、これと競合し、次第にその需要は後退する運命にある」（新日本経済 1954/07）と業界の先行きを示した。小型四輪への移行を急ぐ中、1960年5月に東洋工業は軽乗用車R360クーペを投入する。日経新聞は「値段はKRBB型が30万円」「四輪乗用車としては前例のない安さ」「これまで売り出された軽四輪乗用車がいずれも40万円近いものだっただけに、自動車業界の販売戦はこれによって、また新しい局面を迎える」（日経新聞 1960/04/22）と価格破壊を報じた。新日本経済は1966年末、「かつて三輪車メーカー"マツダ"として世に知られた自動車メーカーであったが、今や、軽四輪から大衆車中心の経営に衣替え、押しも押されもしない総合自動車メーカーに発展している」（新日本経済 1966/12）と総括している。

1960年10月、東洋工業はドイツNSU社からロータリーエンジンの特許権譲受を発表し、200馬力以下のガソリン・軽油エンジンを担当することでNSU社および米カーチスライト社と担当領域を切り分けた（日経新聞 1960/10/28）。ヴァンケル博士が考案した回転式エンジンの量産実用化は難題だったが、アペックスシールの摩耗問題などを克服し、1967年5月にコスモスポーツへの搭載で世界初の実用量産化にこぎつけた。トヨタ・日産の合併再編が進む業界にあって、ダイヤモンドは1968年に東洋工業を「大型合併時代に挑戦する一匹狼」（ダイヤモンド 1968/10/14）と表した。日経ビジネスも1972年に「経営の『奇跡』を生むかRE」「技術が東洋工業という企業を変えたといえよう」「資本提携を白紙に還元した松田社長の判断が高く評価される」（日経ビジネス 1972/10）と伝えた。

しかし1973年10月の第一次オイルショックは、ロータリーの燃費の悪さを市場に突き出した。読売は「東洋工業のロータリーエンジンについてのテスト結果として燃料消費効率が悪いことが証明されている」（読売 1974/01/10）と報じ、米国でロータリー搭載車の販売は前年比で半減した。1975年3月期には戦後初の営業赤字に沈み、主力銀行の住友銀行から役員が派遣された。販売再建策として全国販売店へのAM制度が導入され、1977年12月には「現在1年交代（千数百人）で行っている全国販売店への出向制度を対象人員5000人、出向期間3年に強化したい」（日経 1977/12/09）と拡大方針が示された。プレジデントは「カーセールスは20代でも激務。素人の中年男には、もっときつい」「そのあとの出向組は順番がきたからと、ちょうど義務兵役にでも行くような調子」（プレジデント 1978/01）と現場の実情を伝えた。世界初の独自技術の成功が、そのまま経営危機を呼び込んだ。

1979年11月、東洋工業は米フォード・モーター社と資本業務提携を結んだ。フォードは発行済み株式の約25%を取得し、主要株主となった。共同出資の新会社設立、商品の相互供給、共同開発など包括的な協業が始まった。1968年にダイヤモンドが「大型合併時代に挑戦する一匹狼」と表した独立路線は、10年を経て外資傘下へ転じた。フォード傘下で北米市場への進出を加速し、1984年には米国ミシガン州フラットロックに日本車メーカーとして先駆けの現地工場建設を決め、1987年に現地生産を開始した。同年、社名を東洋工業からマツダへ変更し、ロータリー搭載の高級クーペRX-7やロードスターなどを投入して国内ブランドを補強した。オート三輪発の広島の機械メーカーは、米資本の論理のもとで世界規模の自動車会社への再編に組み込まれた。

バブル経済期の1989年、国内販売網の拡大策として「マツダ」「ユーノス」「オートザム」「アンフィニ」「オートラマ」の5チャンネル体制を導入した。販売店舗数を倍増させる戦略だったが、バブル崩壊後に国内市場が縮小すると、5チャンネルは販売網の過剰と収益悪化を同時に招いた。1996年にはフォードがマツダ株の保有比率を約33%まで引き上げ、派遣されたヘンリー・ウォレスら4代連続の外国人社長体制のもとで国内販売網が再編された。商品計画はフォードの世界戦略に組み込まれ、2000年代を通じてその枠組みが続いた。国内チャネル倍増の挫折は、1977年のAM制度5000人出向と同じ失敗の構造で、販売現場の無理な拡大が本体の財務を傷める流れを二度繰り返した。

2008年9月のリーマンショック以降、フォードは北米事業の再建を優先するため、同年11月にマツダ株の大量売却へ踏み切り、保有比率を33%から13%前後まで引き下げた。分割売却は続き、2015年9月に残余株式を市場で売り切って36年間にわたる資本関係が解消された。マツダは2008年3月期から2012年3月期まで4期連続の営業赤字に沈み、戦後最も深刻な経営危機に立たされた。株主構造の激変と為替の円高が同時に重なったことで、フォードの世界戦略に依存した商品計画と生産配置はそのまま固定費として残った。広島発の中堅メーカーとして単独生存の可能性そのものを外部から疑われる状態が、2010年前後には数年にわたって続いた。

この渦中、2007年に社長となった山内孝と後任の小飼雅道は、独自技術「SKYACTIVテクノロジー」と「魂動デザイン」を軸にブランドを再構築する道を選んだ。内燃機関の高圧縮比化と軽量化の徹底でハイブリッドに頼らずトップ水準の燃費を実現する路線は、2012年の新型CX-5で市場の評価を得て、失いかけたブランド価値の回復点となった。1967年のコスモスポーツで成し遂げた世界初のロータリー実用量産と同じく、独自技術への執着がマツダの回路を再び開いた。フォード撤退と連続赤字という二重の圧力が、かえって独自路線への回帰を促した。トヨタのハイブリッド、日産・ホンダの系列大メーカーと比べて規模で劣るマツダにとって、自前の燃焼技術で差をつける選択が、生き残り策の現実的な解だった。

2015年5月、マツダはトヨタ自動車との業務提携を公表し、技術交流と環境対応技術の相互活用を始めた。2017年8月には資本業務提携を調印し、マツダがトヨタ株の0.25%、トヨタがマツダ株の5.05%を相互取得する対等な関係を結んだ。同時に両社折半出資の合弁として、アラバマ州ハンツビルに新工場を建設する決定を下した。日本の自動車業界でも稀な対等合弁で、北米市場への再参入の足掛かりを作った。1979年のフォード提携では25%から33%まで増やされた外資主導の構造が商品計画の裁量を削ったのに対し、トヨタとの提携は相互株式保有比率を5%台に抑え、合弁を共同運営する形を選んだ点で性格が違う。

米アラバマ工場「Mazda Toyota Manufacturing U.S.A.」は2021年9月に本格稼働し、年産能力30万台を両社で折半して新型SUVのCX-50とトヨタカローラクロスの現地生産を並走させた。フォード傘下時代のフラットロック工場以来、四半世紀ぶりの北米現地生産の再本格化である。対等合弁の形式を取ることで、戦略的主導権を保ったまま北米展開を進める道筋を得た。マツダ単独では年産30万台の新工場を米国で持つ資本余力が乏しく、トヨタ側も小型SUVの現地生産拠点を追加で必要としたため、互いの不足を埋める組み合わせだった。日本の自動車業界のM&A史に照らしても、資本50:50で新工場を共同建設する例は限られる。この工場の成否が、以降の北米戦略の命運を左右する。

2012年のCX-5投入以降、マツダは「魂動デザイン」と「SKYACTIVテクノロジー」を二本柱にブランドを再構築し、プレミアム価格帯への引き上げと走行性能の追求を前面に据えた。2019年には直列6気筒ガソリン・ディーゼルを搭載するDセグメントSUVのCX-60とCX-90を「ラージ商品群」として開発すると発表し、縦置きFR構成という欧州プレミアム的な設計で上位セグメント進出を決めた。2022年からのCX-60投入と2023年からのCX-90北米投入でラージ商品群の販売が順次立ち上がった。年産100万台規模の中堅メーカーがBMWやメルセデスの領域に踏み込む試みで、日本の自動車業界でも例の少ない挑戦だった。当時の丸本明社長は就任会見で、自身と会社にとって飽くなき挑戦こそが最も重要であるとの認識を示し、上位セグメント進出の方針を打ち出していた。

しかし2023年から2024年にかけて北米市場では販売奨励金の競争が激化し、米国ディーラーの在庫水準が想定を超えて膨らんだ。主力のCX-5が商品サイクルの終盤に入っていたことも重なり、2025年3月期の営業利益は前年比で減った。2024年3月期の営業利益2,505億円から2025年3月期の1,861億円への急落は、ラージ商品群が北米の既存顧客層とずれていた点と、日本からの輸出依存という積年の構造課題が再び表に出た結果となった。毛籠勝弘は新社長就任後、米国市場については弱者の理論で米国シェアを獲得する方針を語り、メルセデスやBMWと同じ土俵ではない差別化を模索している。変動費と固定費の両面における見直しが経営の最優先課題に浮上した。