1950年に冨永光行が名古屋市内で開いた「丸富靴店」は、当時の常識を真正面から覆す店だった。靴は職人が一人ひとりの足に合わせて仕立てる高級品で、価格は大卒初任給に匹敵した。冨永は既存の靴工場を一軒ずつ回り、手作業ではなく流れ作業による既製靴の量産を提案した。製造原価は1足600円まで下がり、丸富靴店では1足1000円で販売した。注文靴の常識からみて格段に低い価格設定で、靴を耐久財から日常消耗品へと位置づけ直す試みだった。価格を下げて購入層を広げる発想は当時の小売業で一般化しておらず、創業期マルトミの競争優位を支えた。戦後の物資不足下にあって、安価で履ける靴は中流家庭の家計感覚を変える商品でもあった。

1957年に合資会社靴のマルトミを設立し、名古屋駅地下街のサンロード店で都心部の一等地にも進出した。地下街立地は駅利用者の通勤・通学動線を取り込む業態で、靴専門店として新しい立ち位置を示す出店だった。1965年には従業員の不正発覚をきっかけに掛け売りを禁止し、現金取引を徹底して債権回収リスクと資金繰りの不安定さを同時に断った。1973年に株式会社靴のマルトミとして再設立し、都市部を中心とした多店舗展開の基盤を整えた。既製靴の低価格販売と現金主義は創業期に確立された二つの原則で、のちの全国チェーン展開でも経営判断の軸として長期にわたり参照された。

1970年代後半、自家用車の普及とともに郊外ロードサイド商業が広がった。家電・衣料・外食など各業種で郊外化が進み、靴の購買行動も百貨店や都心専門店から、自家用車で郊外店に乗り付けて選ぶスタイルへ変わりつつあった。1975年、マルトミは郊外型店舗へのシフトを決め、駐車場を備えたロードサイド立地に出店方針を転換した。大店法の下で大型店の出店は制約を受けたが、一定規模以下の郊外専門店には出店余地が残された。マルトミはこの規制構造の隙間を突き、出店エリアを広げた。家族単位での来店を想定し、広い駐車場と商品陳列の幅を確保する設計思想を伴う出店だった。

この時期に固まったのが、小型郊外店を多数出店するというマルトミの基本戦略である。単店あたりの投資額を抑え、短期間で店舗網を拡大して全国認知と仕入規模を同時に伸ばす手法だった。都市部の地下街や駅前からロードサイドへ軸を移した判断は、マルトミの成長を加速させる転機となった。一方で、郊外ロードサイドと大店法という規制環境に依存する構造も同時に深まった。店舗網の拡大と固定費の増大は表裏一体で、規模を増やすほど撤退のハードルも高くなる構造を内側に積み上げた。この二面性は約20年後に経営を揺るがす構造問題として表面化した。

1980年前後にマルトミは郊外靴専門店「靴流通センター」の全国展開を本格化した。出店地域の地名を冠した店舗名で地域密着型の量販靴専門店として認知を高めた。ロードサイド立地と低価格訴求の二つを軸に、1980年代を通して店舗数を伸ばした。1983年10月には全店舗にオンラインシステムを導入し、在庫管理と販売データを一元化した。当時の靴小売業界では店舗単位の手作業管理が一般的で、全店オンライン化は業界の先頭を走る取り組みだった。1988年にはPOS導入を決め、売れ筋商品の把握と仕入れの機動的な調整を支える仕組みを整えた。情報システムへの投資が規模の経済と組み合わさり、競争力の柱となった。

1986年に靴小売業として国内シェア首位に立った。1987年にはオーナーシステムを導入し、従業員が独立して店舗を運営する制度で出店速度を上げた。直営店より低いリスクと投資で店舗網を拡大する手法は多店舗展開を後押ししたが、オーナーとの関係維持や商品供給の調整など新たな運営課題も生んだ。1990年に名古屋証券取引所へ株式上場し、資本市場から調達した資金を出店投資に充てる体制を組んだ。1993年には店舗数が1700を突破し、売上高は約1717億円に達した。靴を日常消費財に変えた低価格販売と、大店法の制約下で小型店を大量出店するモデルが、急成長を支えた二つの柱だった。

1985年、マルトミは靴に次ぐ成長軸として郊外型おもちゃ専門店「BANBAN」を立ち上げた。靴事業で培ったロードサイド出店と多店舗管理のノウハウを転用し、家族客を主たる来店層とする業態である。玩具は靴とは異なる商品回転と季節性を持つが、郊外型立地との親和性は高く、独立した事業として出店を進めた。クリスマスや節句など需要が季節に集中する玩具の特性は、平準的な靴需要とはリスクプロファイルが異なる。両者を組み合わせて年間収益の安定化を図る意図もあり、単一業態への依存を避ける多業態化はリスク分散として合理的な戦略だった。靴と玩具の併設出店は集客の相乗効果も生み、家族での休日来店という新しい消費行動を取り込んだ。

1993年8月には中国に現地法人を合弁で設立し、生産拠点の確保と将来の市場展開を見据えて海外展開も模索した。1995年にはBANBANが268店まで広がり、靴事業との複数業態体制を組んだ。しかし多業態化は経営資源の分散も招いた。靴流通センターの1700店舗とBANBANの268店舗を合わせた店舗網の維持には重い固定費がかかった。売上が伸び続けなければ収益構造が逆転するリスクを抱えた。上場後も拡大を続けた店舗網は、その後の環境変化に対する弾力性を奪った。成長の前提が変わった瞬間に重荷へと転じる構造を内側に抱え込み、1980年代の成功体験は90年代以降の撤退判断を遅らせる要因にも働いた。

1994年2月期、マルトミは17期ぶりの減益に転じた。バブル崩壊後の個人消費低迷に加え、大店法の運用緩和で郊外型SCが台頭し、ロードサイドの小型専門店は集客力で劣後した。長年にわたり成長の前提だった「大店法の規制の傘」が外れ始めた時期である。同時期にディスカウントストアやGMSとの価格競争も激しくなり、低価格だけでは差別化が難しい環境に変わった。郊外小型店という出店フォーマット自体が、より大規模で商品カテゴリーの幅広いSCと競合する立場に置かれた。家族で1日を過ごせる大型商業施設の魅力を前に、靴1カテゴリーの小型店は来店動機を維持できなかった。マルトミの競争優位の源泉は失われ、店舗網の大きさはかつての強みから重荷へと転じた。

1994年から1995年にかけて約180店舗を短期間で閉鎖した。段階的な縮小ではなく短期間での大規模整理で、固定費負担の連鎖的な圧迫を食い止める狙いがあった。売上規模は縮小したが、市場や取引先に事業の不安定さを印象づける結果も伴い、1995年時点で信用不安の芽を残した。郊外小型店を大量出店するモデルが構造的に限界を迎えた転換点で、マルトミは出店拡大を前提としない経営への転換を迫られた。だが既存の店舗網と人員体制を前提とした固定費構造そのものは短期間で変えられず、縮小均衡への移行は後手に回った。その後の経営再建の難しさを決定づける要因となった。

大量閉店にもかかわらず業績は回復しなかった。1998年に最終赤字へ転落し、1999年には3年間で380店閉鎖して黒字化を目指す経営改善計画を発表した。初年度に311店を閉じても損失は拡大した。計画は度重ねて修正を迫られ、メインバンクからの役員派遣や業態転換も試みたが、売上の急減と信用不安の顕在化は食い止められなかった。改善計画の前提だった売上水準そのものが維持できず、店舗閉鎖による固定費削減のペースを売上減少が常に上回った。計画は当初の目標を達成できないまま見直しを重ねた。不採算店の整理は地域の雇用と取引先にも連鎖的な影響を広げ、地元経済におけるマルトミの存在感は縮んだ。

この時期のマルトミが直面したのは、景気循環的な需要減少ではなく、郊外ロードサイド型靴専門店というビジネスモデル自体の競争力喪失だった。SCの靴売場・ディスカウント店・スポーツ用品店など複数チャネルが靴の取扱を広げ、靴流通センターが狙ったマスマーケット需要は多方向に分散した。低価格・多店舗・小型というマルトミの強みは、いずれも中途半端な位置に置かれた。広い品揃えと快適な買物環境を持つSC、より低価格のディスカウント店、双方の競合軸で劣後した。どちらの競合軸でも優位を確保できないまま時間が経過し、業態そのものを作り直すほどの大胆な判断なしには活路を見いだしにくい状況が続いた。