1881年4月、英国人E.H.ハンターが大阪安治川岸に大阪鉄工所を創立した。明治初期の民間造船業は、横須賀・長崎といった官営造船所と並んで民間資本による近代産業の担い手にあたり、外国人技術者が起こした大阪鉄工所は関西の造船基盤の源流の一つである。国内の鉱工業近代化が本格化する前夜、外国人起業家が先行して民間造船業の基礎を築いた事例であった。1900年4月には桜島造船場の操業を開始し、大阪湾岸に生産拠点を広げている。1911年9月には瀬戸内の因島船渠を買収して因島工場とし、瀬戸内海沿岸の造船集積地に足場を築いた。明治後期に向けて拠点網を順次広げる動きが続いた時期である。以後の事業展開の方向性をこのとき経営陣が強く意識していたことが後年の動きからも読み取れる。

1914年3月、「株式会社大阪鉄工所」が設立され、前身の大阪鉄工所の事業一切を継承した。個人経営的な色彩を残していた創業組織から、近代的な株式会社組織への移行である。1920年12月には株式会社原田造船所から築港工場を、1924年6月には彦島船渠を買収して彦島工場とし、関西から関門までの造船拠点網を1910年代から1920年代半ばにかけて拡張した。明治末から大正期にかけての日本の造船需要と海運業の拡大に呼応した規模拡大であり、第一次世界大戦期の海運ブームも追い風だった。外国人創業者が立ち上げた小さな工場が、大正期を通じて本格的な民間造船企業の姿を整え、西日本全域にまたがる生産拠点網を持つ企業体へと成長した時期であった。同社の事業構造の転換期にあたる象徴的な出来事として社史に記録される局面である。

1934年5月、日本産業株式会社（日産コンツェルン）が大阪鉄工所の全株式を取得し、株式会社日本産業大阪鉄工所（資本金1,200万円）を設立した。鮎川義介が率いる日産コンツェルンへの系列化であり、同年8月には社名を再度「株式会社大阪鉄工所」に戻している。しかし系列関係は長く続かず、1936年2月、日本産業保有の全株式が日立製作所に肩代わりされ、大阪鉄工所は日立製作所の系列下に入ることとなった。日立との資本関係はここから戦後まで一貫して続き、後に社名に「日立」が入る直接のきっかけとなっていく。外資創業の造船会社が、戦前期の財閥系列化の流れのなかで日本資本の中核へ吸収されていった時期でもある。長い歴史のなかで1930年代の判断は後年まで議論される重要な岐路として振り返られている。

戦時経済下で造船業が重要産業として扱われるなか、1943年3月、同社は社名を「日立造船株式会社」と改めた。大阪鉄工所の62年の歴史がここで「日立造船」へと名前を改めた。1943年9月には向島船渠・原田造船を吸収合併し、同年12月には旧海軍の要請により彦島工場を三菱重工業に譲渡、1944年6月には神奈川造船所を操業開始、同年9月にミツワ製材工業を買収するなど、戦時下の生産拠点の再編が立て続けに続いた。日立系列下で日立造船として戦時需要を支える体制が、1943年にほぼ完成している。「日立造船」という社名は以後81年間にわたり会社の顔となり続けた重要なブランドであり、戦時動員期が同社のアイデンティティの原点となっていった。経営の重心の置き方が1940年代前半に少しずつ動いていたことを示す出来事の連続である。

1943年からの数年間は、日立造船の国内拠点網が戦時要請のもとで組み換えられていく時期にあたる。新たな生産拠点の立ち上げと既存拠点の軍需目的への振り向け、他社への強制的な譲渡などが同時に進み、会社組織そのものが戦時体制の内側で再編された。造船という単一の事業領域に特化しながらも、艦艇・輸送船・港湾設備・機械製造といった戦時需要を抱え込む形で生産が維持されている。戦時統制経済のなかで国家的な要請に応え続ける巨大造船企業として、日立造船は1943〜45年に確たる地歩を築いていった。戦前と戦後を結ぶ骨格がこの時期の急速な組織再編のなかで形づくられていたといえる節目である。当時の経営判断が後の会社のかたちを決定づけていた時期だったと言える局面である。

終戦直前の1945年にかけて、空襲や海上封鎖によって日本の造船業全体が大きな打撃を受けるなかでも、同社の国内拠点は敗戦後の復興局面で再び稼働できる設備基盤をかろうじて残した。戦時中に拠点を広げたこと、日立という親会社の支援を受けたことが、戦後期の早期立ち上がりを可能にする土壌を形作った。戦時期の組織再編の記憶は、後年の度重なる事業譲渡や社名変更といった構造転換の場面でも参照される、会社の長い歴史のなかで重要な経験として戦後の経営陣に受け継がれた。戦時下の日立造船が築いた拠点と組織体制は、戦後復興期の出発点としても重要な意味を1950〜60年代まで持った。この動きのなかで戦後経営陣は次の時代に向けた基盤を組み立てた。

1947年1月、財閥解体の一環で日立製作所保有の全株式が持株会社整理委員会に譲渡された。翌1948年12月には全株式が一般に放出・公開され、1949年5月に大阪・東京両証券取引所に上場している。戦前から続いた日立製作所との資本関係はここで切れたが、「日立造船」という社名はそのまま残され、戦後も独立系造船メーカーとして事業を続ける体制となった。資本関係が消えても看板だけが残るという、後年の社名変更問題の前段階にあたる構造が1949年時点で既に生まれている。1950年4月には大阪市此花区に技術研究所を新設し、戦後復興期の研究開発基盤を1950年代を通じて整えた。戦後の独立経営の出発点となる時期の動きとして重要な記憶を残している。日立製作所系列の組織から独立系造船メーカーへの移行が1949年から1950年代前半までの3〜4年で進んだ局面となる。

戦後の日本造船業は1950年代後半から70年代にかけて世界首位級に躍り出ることとなった。日立造船もその潮流の中で船舶受注を伸ばし、1964年8月には福井機械（現エイチアンドエフ）を設立、1965年7月に堺工場を操業開始、1971年4月には舞鶴重工業を吸収合併して舞鶴工場を取り込んでいる。1972年10月には瀬戸田造船と田熊造船が合併して内海造船となり、現在も同社の持分法適用関連会社として残っている。造船を軸にしつつも、1960年代から環境・プラント事業への地歩を広げていく布石が同時並行で打たれた時期でもあり、後の大きな事業転換の遠い起点がここで作られていた時代である。新たな経営課題に向き合いながら事業のあり方を問い直していた苦しい時期にあたる。

1977年12月、日立造船はアタカ工業（後のアタカ大機）を経営系列化した。アタカ工業は水処理事業を主力とするプラントメーカーで、これ以降、日立造船グループは造船に加えて環境・水処理プラントを事業の柱に組み入れていくこととなる。1989年9月には大阪プラントエンジニアリングなど全額出資子会社6社を吸収合併し、グループ組織の整理を実行した。1991年4月には茨城工場を操業開始、1996年12月には環境総合開発センターを舞鶴工場内に開設と、環境プラント事業の拠点整備も続いている。造船単一依存からの脱却を目指す長い歩みの出発点にあたる時期であり、非造船事業の柱をひとつひとつ固めていく地道な作業を重ねた局面だった。長期にわたる事業構造の組み替えのなかでも特に象徴的な意味を持つ節目の局面である。

1980年代後半以降、日本造船業は韓国・中国勢の台頭で受注競争が厳しさを増し、造船各社の再編が進んでいった。日立造船は1997年12月に桜島工場を閉鎖し、1999年10月に有明機械工場を日立造船ディーゼルアンドエンジニアリングとして分社化している。そして2002年10月、造船事業を日本鋼管（現JFEエンジニアリング）との共同出資会社であるユニバーサル造船株式会社（現ジャパンマリンユナイテッド）に営業譲渡した。1881年のハンター創業から121年、1943年の「日立造船」命名から59年を経て、社名の核である「造船」が事業から消えた歴史的な瞬間である。看板と実態の乖離が始まった節目であり、以後20年以上続く社名と事業の齟齬の出発点でもあった。2000年代前半に重ねられた決断が会社の将来像をかたちづくる重要な布石となっていった。

造船事業譲渡後の日立造船は、環境プラント・産業機械・舶用エンジン・防災を主軸とする企業へと再編した。しかし構造転換は決して順調ではなく、2006年3月期には当期純損失▲290億円を計上している。同年3月期の連結売上高は3,339億円であり、造船事業喪失後の事業規模が落ち込んだ状態での当期純損失▲290億円であった。当時社長だった古川実の下で、造船に代わる収益の柱を立てる課題が本格化した時期である。2009年3月には神奈川工場を閉鎖し、造船関連拠点の整理も続けた。造船会社の看板を残しながら中身を環境・プラント企業へと組み換える構造転換の痛みが、決算の数字に生々しく表れていた時期であり、次の柱を育てる時間との戦いが続いていた局面である。

2009年4月には日立造船ディーゼルアンドエンジニアリング、Hitzマシナリー、日立造船鉄構など全額出資子会社10社を吸収合併し、グループ組織を簡素化して効率化を図った。2012年に谷所敬が社長に就任した後も、連結売上高は2011年3月期の2,872億円から2014年3月期3,334億円、2016年3月期3,870億円と緩やかに回復していく。環境プラント・ごみ焼却発電プラント事業が新たな収益源として育ちつつあった時期であり、造船事業譲渡後の10年余をかけて事業ポートフォリオの再配置がようやく進んだ段階である。営業利益は2011年3月期133億円、2016年3月期151億円と、造船時代より低水準ながら黒字基調を取り戻していく局面となった。同社の歴史を語るうえでこの節目の動きは後の世代にも参照される。

2014年4月、日立造船はスイスのAE&E Inova AG（現Kanadevia Inova AG）を完全子会社化した。AE&E Inovaは欧州でごみ焼却発電プラントの大手で、同社の取得によって日立造船は欧州環境プラント市場の足場を一挙に獲得している。同年、米NAC Internationalも完全子会社化し、アタカ大機を吸収合併してグループの水処理事業を完全統合した。環境プラント事業を柱に据える戦略を海外M&Aで加速した時期であり、国内の造船系企業が欧州の環境プラント企業を取り込む動き自体が、事業実態の大きな転換を象徴する動きでもあった。2016年1月には有明研究室を設置し、2018年10月にはHitz先端情報技術センターを運用開始するなど、研究開発体制の再編も並行して進んでいた時期である。以後の時代の経営課題を先取りする形でさまざまな布石が打たれていた時期であった。

2018年10月にはオーストラリアのOsmoflo Holdingsを子会社化して海水淡水化・水処理事業を強化し、2022年2月にはドイツのSteinmüller Babcock Environment（現Kanadevia Inova Steinmüller）を子会社化して欧州環境事業をさらに拡大した。2019年6月に社長就任した三野禎男の下、欧州の環境プラント事業はKanadevia Inovaグループとしてグループ収益の重要な柱となっていった。2021年3月には柏工場を閉鎖、同年10月にはシールド掘進機事業を川崎重工業との共同新設分割で地中空間開発株式会社に承継し、事業選別も並行して進めている。2023年4月には舶用原動機事業を日立造船マリンエンジン株式会社に承継し、造船関連の最後の主力事業も分社化された形である。当時の状況のなかで経営陣がどう考え動いたかが後年の再評価を通じて明らかになっていく。次の時代を見据えた事業選別の姿勢が2020年代前半を通じてかたちを取りはじめていた。