祖業・造船の分社化と環境企業への転身

日立造船は、1881年に英国人貿易商ハンターが大阪の安治川右岸で創業した大阪鉄工所を母体とする。鉄船とドックの建設に早くから乗り出し、明治末年には日本三大造船所の一つに数えられた。戦後は大型タンカーで世界一の造船王国を支えたが、事業の構成は造船へ極端に偏っていた。1972年3月期の造船依存は69%に達し、三菱重工の32%、石川島播磨の45%、川崎重工の31%を上回る偏りで、造船市況の変動をそのまま業績に受ける体質にあった^[1]。

転機は1970年代の造船不況にあった。石油ショックを境にタンカーの荷動きが長期に低迷し、超大型タンカーの受注が途絶えてキャンセルも相次いだ。1977年、有明工場で世界最大級の50万トンタンカーが引き渡され、戦後の造船業界を支えた大型タンカー建造の全盛は幕を下ろした。造船は構造不況業種の代表と呼ばれ、大型タンカーに依存して膨らんだ設備と人員が、そのまま重荷に変わっていった^[2]。

造船不況への対応は、繰り返される合理化となって現れた。1986年の第二次経営合理化策では、広島県の因島工場や向島工場などで人員削減が進み、企業城下町では驚きと怒りと虚脱が渦を巻いた。1962年から21年間にわたり社長・会長を務めた永田敬生氏は「百万人の経営」を掲げ、労組の経営参画を柱とする労使協調路線を敷いていた。この路線が石油ショック後の人員合理化を遅らせ、不況への対応を鈍らせた面もあった^[3]。

合理化を重ねても、造船を抱えた本体の採算は好転しなかった。バブル崩壊後の公共投資縮小と造船市況の低迷が重なり、1998年3月期に133億円の当期赤字を出したのに続いて、1999年3月期には経常損益が198億円、当期純損益が273億円の赤字へ沈んだ。造船の重みを本体に残したまま黒字基調を取り戻すことは難しく、事業の組み替えそのものに手を入れる以外に道が細っていた^[4]。

2001年12月、日立造船はNKK（日本鋼管）と造船事業の統合で基本合意した。翌2002年10月1日、両社は船舶・海洋部門を切り出して統合し、折半出資のユニバーサル造船を設立した。出資額は約550億円、人員はグループ会社を含め約3200人、売上高目標は1500億円で、三菱重工に次ぐ国内2位の造船会社となった。会長は日立造船、社長はNKKから出す折半の体制をとり、祖業の造船は、こうして本体の外へ出された^[5]。

統合の狙いは、激しさを増す国際競争への対応にあった。両社は営業から設計、調達、製造、研究開発までを一つの会社にまとめ、コストの削減と技術力の強化、事業のスリム化をめざした。統合は公正取引委員会に届け出て承認された。単独では韓国・中国勢との競争を勝ち抜けないという危機感が、長年の競合を一つの造船会社に結び付けた。日立造船にとって分社は、造船からの離脱の第一歩であると同時に、次の柱を環境事業へ移すという宣言でもあった^[6]。

分社によって、社名に「造船」を負いながら造船を営まない会社が生まれた。古川実社長のもとで、日立造船はごみ焼却プラントや水処理などの環境事業を主力に据え直し、「造船なき造船会社」として再出発した。だが転換の直後は苦しく、環境事業を主力に据えた2003年、株価は一時19円まで下落した。2003年3月期の連結決算は当期純損益351億円の赤字となり、従業員数は分社をはさんで前期の1万403名から8014名へ減った^[7]。

造船からの離脱は、数年をかけて完了へ向かった。2006年11月、日立造船は保有するユニバーサル造船株の売却方針を固め、造船から完全に退く道を選んだ。背景には資材価格の高騰による採算悪化と、韓国・中国勢との競争激化があり、公共投資の縮小も重なって2006年3月期は290億円の赤字に転落していた。ごみ焼却炉など環境プラントと精密機械を主力とする重機メーカーへの転換が、こうして固まった。造船は、他社と統合した会社のなかで生き延びる道をたどった^[8]。