カナデビア因島・向島工場を縮小：二度の合理化策による人員・設備の削減と生産拠点の絞り込み
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- 概要
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円切り上げと石油危機で超大型タンカーの需要が消えたあと、日立造船が1975年の間接人員1,260人削減を第一歩に、1986年10月の第二次経営合理化策まで二度にわたって人員と設備を削り、稼ぎ口を造船の外へ移した経営判断。
- 背景
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1972年3月期の造船依存度は69%で同業を大幅に上回り、1974年に完成した有明造船所は420億円の建設費を抱えていた。長期借入金は2,905億円、支払利息は123億円で、従業員1人当たり売上高は三井造船を33%下回っていた。
- 内容
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1975年度・1976年度の2カ年で間接人員1,260人を削減し、うち510人は自然減耗の不補充、残りは関連会社への出向とした。選択定年制の早期退職時期を40歳に設定し、1986年10月には因島・向島を含む第二次経営合理化策を打ち出した。
- 含意
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解雇を避ける手段を重ねたため削減は長期に及び、痛みは企業城下町である因島市と向島町に集まった。単体売上に占める新造船の比率は10年で75%から24%へ下がり、機械・原動機とプラントが柱に替わった。
守ろうとしたものが、減らす順番を決めた
"百万人の経営"を掲げた会社が最初に手をつけたのは、間接部門の1,260人であった。しかもその内訳は自然減耗の不補充が510人、残りは関連会社への出向で、解雇は入っていない。労使協定で労働条件の平和的解決を約した経営が、削る順番をどう並べたかがここに表れている。永田敬生社長は1972年春から適正操業度と減配・賃上げ抑制を唱えており、危機の読みが遅かったとはいえない。遅れたのは読みではなく、人を減らす速度であったとみられる。
ただ、その速度の代価を払ったのは本社ではなく因島と向島であった。1986年の第二次合理化策が伝わったとき、町に渦巻いたのは驚きと怒りと虚脱であった。人員はやがてピークの約3分の1まで減り、稼ぎ口は機械・原動機とプラントに替わった。減らし方を穏やかにするほど減らし終える時期は遅れ、遅れた分だけ痛みは工場のある町に集まるといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
同じ問いに直面した会社
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- 日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「減量経営の浸透」
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