日立化成好況期に着手した低収益製品の選別と不採算製品からの撤退
- 概要
- 1991年6月に社長へ就任した丹野毅氏は、産業界にまだバブル景気の余熱が残るなかで低収益製品の見直しに着手した。過去3年間の売上高伸び率が平均10％以下で、かつ損益率が3％以下という数値基準を設け、該当する製品をすべて見直しの対象に据えた。1992年から1993年にかけて延べ42品目を選び出し、うち14品目の生産打ち切りや関連会社への譲渡に踏み切った。
- 背景
- 1980年代半ばからの多角化には採算を度外視した投資も混じり、固定費は2年間で150億円ふくらんで870億円に達していた。1991年3月期は過去最高の3147億円を売り上げたが、その決算をまとめる最中に、経営企画部が来期の赤字転落を役員へ報告していた。
- 内容
- 低収益製品小委員会を設け、経理の専門家である山田進啓常務を委員長に据えて、選別基準づくりから対応策の立案までを担わせた。注文設計型の欧風システムキッチンや衛星放送用の平面アンテナは生産を打ち切り、ガス給湯器はOEM調達へ、FWパイプは子会社へ移した。一方、赤字続きの合併浄化槽は残した。
- 含意
- 1992年3月期に1.1％まで落ちた売上高経常利益率は1998年3月期に4.7％へ戻り、日立化成工業は証券アナリストから"リストラクチャリングの優等生"と呼ばれた。ただし対象は売上の10％前後の製品群にとどまり、事業単位の入れ替えは2000年代以降へ持ち越された。
筆者の見解
好況のうちに線を引くということ
バブル崩壊を先読みした先見の明、という評し方は、この判断を単純にしすぎる。1991年3月期の売上は過去最高の3147億円で、丹野毅社長が動いた根拠は景気の予測ではなく、2年間で150億円ふくらんで870億円に達した固定費と、経営企画部が出した来期赤字転落の見通しであった。外の環境が悪くなる前に社内の計数が異変を告げ、その報告を好況のさなかに額面どおり受け取ったところに、この決断の核心があるとみることができる。
もっとも、改革の射程は広くなかった。俎上に載った42の製品群は当時の売上高の10％前後にすぎず、事業部門ごと畳む選択はこの時点では取られていない。住宅設備機器を事業ごと手放すには2008年まで要した。それでも、欧風システムキッチンや平面アンテナを打ち切る一方、赤字続きの合併浄化槽は残して小型化で稼ぎ頭に変えている。切る基準を数字で示し、残す判断も同じ基準の上で下したことに、後年の事業入れ替えへつながる型がうかがえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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