日本触媒の創業期を規定したのは、無水フタル酸の製造に伴う爆発リスクであった。1944年のプラント爆発事故で死者を出しながらも事業を継続した判断は、結果として競合他社の撤退を招き、1960年頃には国内シェア70%という独占的地位につながった。危険性が参入障壁として機能するという逆説…
日本触媒の再出発において八谷泰造氏が定めた方針は、同族経営の回避と増資による持分希薄化という資本政策であった。創業者の納氏が経営を放棄した経験から、八谷氏は企業の公器性を重視し、自身の保有比率を意図的に下げる道を選んだ。富士製鐵による33%出資は、仕入先との取引関係を資本関係に転…
日本触媒の経営危機において、富士製鐵は仕入先と筆頭株主という二つの立場から救済に動いた。ナフタリンの現物出資という形式は、現金支出を伴わずに資本増強と原料確保を同時に実現する手法であった。取引関係を資本関係に転換した構造が、不況期の安全弁として機能した。売上の90%を無水フタル酸…
日本触媒の石油化学転換は、資本金4.8億円の企業が9.8億円の設備投資を決断するという規模の判断であった。海外技術導入が主流の時代に国産技術で酸化エチレンの工業化に成功し、独立系コンビナートへの参画で量産体制を構築した。川崎と姫路の2拠点体制は、原料から製品までの一貫生産を可能に…
日本触媒のSAP事業は、三洋化成とユニチャームが先行する市場に後発で参入しながら、短期間でシェア1位を獲得した。その要因は、アクリル酸からSAPまでの一貫生産体制にある。原料を内製できることで、外部調達に依存する競合に対してコスト競争力と供給安定性の双方で優位に立った。P&Gとい…
日本触媒と三洋化成の経営統合は、SAP市場の成熟化に対する業界再編として構想された。しかし、統合準備期間中に日本触媒の欧州事業が急速に悪化し、ベルギー関連で119億円の減損を計上したことで、統合比率の前提が崩壊した。三洋化成の中国事業が安定していたことが業績格差を際立たせ、破談の…