抜本的再構築による非中核事業の一斉譲渡

東急不動産ホールディングスは、余暇時代への多角化のなかで幅広い非中核事業を抱えてきた。1976年に設立した東急ハンズ、1975年以降に広げたゴルフ場やスキー場、会員制リゾートなどは、かつてグループの多角化の象徴であった。だが人々のライフスタイルの変化とともにこれらの収益力は低下し、資産として抱え続けることが資本効率を圧迫するようになっていた。開発・賃貸・売却の回収サイクルで稼ぐ資本効率型への転換を進めるうえで、これらの資産の扱いが避けて通れない論点になった^[1]。

持株会社体制のもとで開発・管理・仲介を連結で見渡せるようになったことも、選択と集中を後押しした。全量自己保有型から資本効率型へと事業モデルを組み替える方針を掲げた以上、資本を寝かせる非中核資産を残す理由は薄れていた。成長分野である都市再開発や再エネへ経営資源を寄せるには、稼ぐ力の落ちた事業をまとめて切り離す必要があった。抜本的な再構築が必要な事業をあらかじめ位置づけ、期限を切って片づける構えをとった^[2]。

東急不動産ホールディングスは、非中核事業を相次いで手放した。2021年12月22日、連結子会社である東急ハンズの発行済株式の全部をホームセンター大手のカインズへ譲渡することを決議し、2022年3月31日に譲渡を完了した。2022年7月には、関西エリアなどのゴルフ場4施設と福島県のスキー場1施設をリソルへ譲渡すると決めた。建設子会社の北和建設も手放し、フィットネス事業はルネサンスへの譲渡で整理した。個別の事業売却を積み上げるのではなく、抜本的再構築として一括で片づける進め方をとった^[3]。

一連の譲渡を、西川弘典社長は「脱自前主義」の象徴と位置づけた。何でも自社で抱え込む多角化の発想から離れ、その事業を最も生かせる相手に委ねるという考え方であった。東急ハンズは、実店舗とECを組み合わせる力を持つカインズのもとで再成長を託され、収益力の低下した事業を切り離す狙いと、事業を引き継ぐ相手のシナジーとが重ねられた。抱え続けることが目的化していた資産を、資本効率という物差しで見直す判断であった^[4]。

抜本的再構築は、二段階で完了した。2023年3月期の決算で、抜本的な再構築が必要と位置づけた事業の構造改革が完了し新たな段階へ移行したと表明し、2024年3月期にはフィットネス事業をルネサンスへ全株譲渡して再構築を終えた。切り離しと並行して本業は伸び、中期経営計画2025の財務目標を2年前倒しで全て達成した。都市再開発と再エネという成長分野へ経営資源を集中する体制が整い、非中核事業を抱えたまま資本効率を語る段階から、実際に身軽になった段階へ移った^[5]。

この一斉整理は、半世紀にわたる多角化の総括でもあった。切り離した東急ハンズは、1976年に不動産デベロッパーが異業種小売へ賭けた多角化の象徴であり、ゴルフ場やスキー場も余暇時代への進出の産物であった。余暇と趣味に個人が金を使う時代を見て広げた事業群を、資本効率を軸に事業を選ぶ時代のなかで一括して手放した。始まりと終いの両方を担ったのが同じ会社である点に、一つの企業が時代とともに事業構成を組み替えていく姿がうかがえる^[6]。