名古屋鉄道不採算路線・多角化事業の見直しと分社化、中部圏への経営資源集中

名鉄の苦境の根は、高度成長期に築いた多角化の厚みそのものにあった。1961年から社長を務めた土川元夫は、鉄道の需要を自ら生み出す発想で観光・不動産・レジャーへ事業を広げ、「名鉄中興の祖」と呼ばれるグループ経営の原型をつくった。だが1990年代に入ると、地価の下落と消費の冷え込みが、その非鉄道分野をまとめて直撃する。沿線に張りめぐらせた施設や子会社の採算が一斉に悪化し、拡大の時代に積み上げた資産が、そのまま重荷へと反転していった^[1][2]。

重さは連結決算にはっきり表れた。名鉄は1999年3月期の連結最終損益が230億円の赤字になると発表する。財テク子会社が抱えた株式の含み損およそ180億円の処理と、グループ企業の合理化に伴う特別損失が主な要因であった。連結決算の重視で子会社の隠れた負債があぶり出され、前期末に193社へ膨らんだ連結対象のうち、臼井靖二副社長が「その四割は赤字」と認める状態にあった。不採算のグループ企業の整理・統合が避けられなくなっていた^[3][4]。

合理化の照準は、赤字を垂れ流してきたレジャー施設に定まった。1999年3月のリストラ計画は、内海フォレストパークと南知多ビーチランドの閉鎖、明治村やリトルワールドの運営見直しを掲げた。ところが5月下旬、箕浦宗吉社長は年間11万人が訪れる内海フォレストパークを存続の方向で再検討すると表明する。地元からの存続要請を抑えきれなかったためで、一度決めた計画は地元の反発でつまずいた。企業の採算と地域の期待がぶつかる構図が、早くも表面化した^[5][6]。

板挟みは路線の整理でも続いた。名鉄は2003年1月、不採算路線の廃止とレジャー事業の分社化を柱とする新しいグループ中期計画を発表し、上場以来初の無配へ転落する。鉄道事業を率いる田之上幹夫副社長は「廃線を予定している区間は特にお年寄りの利用が多い。それを思うと心が痛む」と語り、名古屋本線などの黒字路線で赤字を補う従来のやり方が限界に来たことを認めた。502キロメートルの路線網はなお半分が赤字で、戦時中に国策で中小私鉄を買収して広げた経緯が、廃止交渉を難しくする要因にもなっていた^[7][8][9]。

一連の再編で、名鉄はまず財務の傷をふさいだ。2003年3月期に850億円規模の損失を一括して償却し、木村操社長は「負の遺産の処理は終わった」と総括する。もっとも、この時点で撤退を公表した事業は少なく、赤字事業をどこまで畳むかは今後の収益次第という状態が続いた。鉄軌道路線の見直しと事業の分社化を進めながら、全国へ広げた事業網を足元の中京圏へ引き戻し、改革が一巡した2006年3月期の連結売上高は7403億円、当期純利益は132億円と、危機の底からは持ち直している^[10][11][12]。

守りの再編は、攻めの投資と背中合わせであった。2005年1月には中部国際空港セントレアの開港にあわせて空港線を開き、地域輸送に国際空港アクセスという新しい柱を加えた。中京圏へ資源を集めるこの骨格は、その後の名鉄を貫いていく。コロナ禍で旅客が急減した2021年3月期の危機を経て、名鉄は中間持株会社を核とするグループ経営体制へ移り、事業ごとの採算を明確にする再編へ歩を進めた。1990年代の苦悩の時期に定めた中京圏集中の方向が、後の体制づくりへ受け継がれたとみられる^[13][14]。