決断
広げた企業集団は返し、線路の上下の空間だけは返さなかった。1942年5月の関東の主要私鉄を一社へ統合した大東急の形成は陸上交通事業調整法による国策で、6年後に3社が分離される。自ら広げた側では、1966年4月に多摩田園都市の建設に着手し、1977年4月には玉川線に代えて地下新線の新玉川線を開業した。1968年から五島昇社長が流通・ホテル・観光・航空へ事業を多角化し、上場13社を含む企業集団を築いたが、地価の下落でこれらは不振に陥った。1995年3月に特別損失429億円を処理して非中核事業を整理し、2002年10月には日本エアシステムの経営統合を通じて航空事業から撤退した。整理の対象にならなかったのが鉄道用地で、2013年3月に東横線渋谷駅を地下化して地上に空いた軌道跡へ、2018年に渋谷ストリーム、2019年に渋谷スクランブルスクエア東棟を建てている。
2019年9月 鉄道事業を東急電鉄に分社
業績の推移2018 2019 2024 売上高（兆円） 1.1 1.2 1.0 営業利益率（%） 7.3 7.1 9.1 2012年4月 渋谷ターミナル再開発
渋谷ターミナル再開発相互直通運転の拡大で渋谷を通り抜ける流れが太る一方、乗り換え拠点としての性格が薄れるなか、東横線渋谷駅の地下化で生じた地上軌道跡と駅街区の一体再開発の機会をとらえ、渋谷を保有前提の中核資産と定めてオフィス・商業へ集中投資した面的な再開発同じ経営論点に直面した企業 | 経営計画・中期戦略業績の推移2011 2012 2017 売上高（兆円） 1.2 1.1 1.1 営業利益率（%） 5.0 5.0 7.0 2002年10月 日本エアシステムへ統合
業績の推移2001 2002 2007 売上高（兆円） 1.0 1.1 1.4 経常利益率（%） 2.3 1.7 5.9 1996年 東急百貨店の立て直し
東急百貨店の立て直し財テク依存で破綻した中核子会社・東急百貨店を、本社と縁の薄い現場主義の経営者を社長に据え、自主販売と単品管理による本業回帰で立て直した、東急グループのバブル後再建を構成する個別判断同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ業績の推移1995 1996 2001 売上高（兆円） 0.5 0.5 1.0 経常利益率（%） 4.7 5.1 2.3 1995年3月 五島昇の死後の事業整理
五島昇の死後の事業整理バブル期に文化事業・リゾート・百貨店へ膨張した非中核事業が地価下落で不振に陥り、五島昇会長の死で創業家の求心力も薄れるなか、特別損失429億円を処理して非中核を整理し、集団指導体制のもとで鉄道・不動産・生活サービスへ経営資源を集中した構造改革同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ業績の推移1994 1995 2000 売上高（億円） 4,587 4,697 9,952 経常利益率（%） 2.2 4.7 3.1 1977年4月 新玉川線建設で都心直通化
新玉川線建設で都心直通化多摩田園都市の宅地開発で増える沿線人口を都心へ運ぶため、輸送力に限る路面電車の玉川線を廃し、会社の前途を左右する巨額投資に踏み切って地下新線の新玉川線を建設し、営団半蔵門線との全列車直通運転で都心直通の輸送網を整えた鉄道インフラ投資同じ経営論点に直面した企業 | 経営計画・中期戦略業績の推移1976 1977 1982 売上高（億円） 877 951 1,615 経常利益率（%） 5.1 1.5 2.8 1968年5月 東急ホテルチェーン設立
東急ホテルチェーン設立多摩田園都市の開発で得た資金と組織力を元手に、五島昇社長が鉄道・不動産を超えて流通・ホテル・観光・航空へ事業を多角化し、上場13社を含む企業集団を築いた面的な多角化。1980年代には3C(CATV・カルチャー・消費者クレジット)を重点新規事業に掲げた同じ経営論点に直面した企業 | 新規事業・多角化業績の推移1967 1968 1973 売上高（億円） 249 283 472 純利益率（%） 4.8 4.3 4.0 1966年4月 多摩田園都市の建設
業績の推移1965 1966 1971 売上高（億円） 214 223 408 純利益率（%） 5.5 5.4 3.7