五島昇社長による多角化——流通・ホテル・観光・航空への事業拡張

五島昇社長が多角化を進める足場は、父・五島慶太氏が構想した多摩田園都市の開発にあった。1953年の「城西南地区開発趣意書」に始まる開発は、川崎・町田・横浜・大和の4市にまたがる多摩丘陵約5,000ヘクタールに及ぶ総合開発で、東急に莫大な利益をもたらした。首都圏への人口流入が続くなか、沿線には次々と宅地が生まれ、1960年代のうちに沿線人口が50万人へ届くと見込まれるほどの勢いで開発は進み、その造成と分譲が収益となって還ってきた。鉄道を敷いて土地と住宅を売るという慶太氏以来の型が、昇氏の代に入って大量の資金を生み出す仕組みとして回りはじめていた^[1]。

この開発は、東急本体だけでなくグループ各社の成長を押し上げた。1988年の日経ビジネスによれば、区画整理の工事で東急建設が潤い、宅地や建て売り住宅の受託販売で東急不動産が、沿線への出店で東急ストアが、後背地の人口増加で東急百貨店が、それぞれ利益を得ていった。鉄道の敷設費用を含め累計6,000〜7,000億円を投じたこの大事業が、グループの成長を長く支えた。一つの開発が建設・不動産・流通・百貨店の複数の事業を同時に太らせるこの経験が、東急に多角化を担う資金と組織の余力をもたらした^[2]。

五島昇社長のもとで、東急は鉄道と不動産の枠を超える企業集団へ広がった。沿線への出店を重ねた東急ストアが流通を担い、宿泊や旅行を扱うホテル・観光の事業が加わり、東亜国内航空の系譜を引く航空事業もグループに含まれた。1986年の日経ビジネスは、この集団を「上場企業13社を含む現在の東急グループ」と記し、旅客が一貫して増え続ける恵まれた条件も沿線人口の恒常的な増加によると指摘した。鉄道が運ぶ沿線の暮らしを、消費から余暇までグループで丸ごと受け止める構えが、1968年から1970年代にかけて形をとっていった^[3][4]。

拡大の意志は、生活サービスの新しい領域へも向かった。1983年ごろから、東急グループでは「3C」——CATV(有線テレビ)、カルチャー(文化事業)、消費者クレジット——が重点新規事業の象徴として掲げられ、五島昇社長みずからがこれを打ち出した。渋谷に建てた大型文化施設「東急文化村」やケーブルテレビ局など、数100億円を投じる事業が並んだが、いずれも単体では採算の見通しが立ちにくく、グループ全体への波及効果に望みをつないでいた。沿線の暮らしを丸ごと事業化しようとする発想が、鉄道と不動産の外へさらに広がっていった^[5][6]。

拡大を続けた東急グループは、1980年代に入ると量から質への転換を掲げ始めた。1972年から掲げた「人間の豊かさを求める ヒューマナイザー東急グループ」というスローガンを、1986年に「21世紀に豊かさを深める」と改めたのも、量的な膨張から質を深める方向へ意識を移した表れであった。もっとも東急総合研究所の新井喜美夫所長は、多摩田園都市の開発が大成功したために「東急グループ全体が損益に対して無頓着になっている」と反省を口にした。拡大を支えた田園都市の利益が、かえって採算への緊張を緩めていたという見方であった^[7][8]。

田園都市が生む利益は、地価の上昇が続くかぎり尽きなかった。新井所長は「いくら土地を売っても残額は減らない。このために金勘定にこだわらない体質になっている」と述べ、いざとなれば運賃値上げで収入を確保できるという発想の危うさにも触れた。拡大を許した豊かな元手は、事業ごとの採算を突き詰める規律をむしろ弱めていった。その反動は、バブル期に膨らんだリゾート・百貨店事業の不振として表れ、1995年3月期の特別損失429億円につながった。多角化の反動が、1990年代の経営再建の課題となって残った^[9][10]。