東急 五島昇の死後の事業整理 五島家の個人支配の終焉と、バブル期に膨らんだ

1980年代に文化事業やリゾート、消費者クレジットへ広げた非中核事業がバブル崩壊で不振に陥り、東急が1995年3月期に特別損失429億円を計上して整理へ転じた判断。1989年の五島昇会長の死で創業家の求心力が薄れるなか、横田二郎社長を核とする集団指導体制のもとで、鉄道・不動産・生活サービスへ経営資源を絞り込んだ。

多摩田園都市の開発利益に支えられた東急は、地価が上がり続ける前提のもとで損益に無頓着な体質を抱えていた。五島昇会長は1983年に3C（CATV・カルチャー・消費者クレジット）を重点新規事業に据え、文化事業へ数百億円を投じたが、単体では採算が見えなかった。1989年に会長が死去すると、362社に広がったグループに遠心力が働いた。

バブル崩壊で地価が下落し、リゾート・百貨店事業の不振が表面化した。1995年3月期の連結売上高は4,697億円、経常利益は220億円だったが、特別損失429億円の計上で当期純利益は19億円に沈んだ。創業家五島家の影響力が薄まるなか、東急はバブル期に膨張した事業を縮小し、鉄道・不動産・生活サービスへの選択と集中を1990年代後半の基本テーマに据えた。

非中核事業の整理は、五島昇会長個人の求心力に頼った経営から、組織による運営への移行を伴った。開発利益に頼れなくなった東急は守りの経営へ転じ、2000年の渋谷マークシティ開業を皮切りとする渋谷再開発と、2019年の持株会社化へ進む財務的な足場を整えた。