東急百貨店の本業回帰による再建 — 財テク破綻から「自分で仕入れ、自分で売れ」へ

東急百貨店は、1992年1月期に16億円の最終赤字を計上した。1958年の白木屋合併以来、初めての赤字であった。証券運用の清算損270億円に、大和証券との「飛ばし」を巡るトラブルで生じた110億円が加わり、特別損失は合計380億円へ膨らんだ。会長の三浦守氏はこの結果を財テクの失敗と認め、「コツコツ物を売っていく百貨店業で、これほど財テクにのめり込んでしまったということは、何の弁解の余地もありません」（日経ビジネス 1992年5月11日号）と反省を語った^[1][2]。

財テクへの傾斜には、本業の低い利益率という背景があった。三浦守氏によれば、東急百貨店の財テクは1977年に米ドル建て転換社債を発行した時に始まり、これは百貨店業界でも初めての海外起債であった。以後、資本市場から調達した低利の資金を株式などで運用して収益を上げ、ピーク時には自己資金とインパクトローンを合わせて約1500億円が財テクに流れた。三浦守氏は「本業の利益率の低さをカバーするために、財テク依存体質を意識的につくっていった」（日経ビジネス 1992年5月11日号）と、その動機を率直に述べている^[3][4][5]。

三浦守氏は再建の方向として、「営業第一主義を掲げ、『営業で収益を上げる体質を作る』という当たり前のことに戻らなければなりません」（日経ビジネス 1992年5月11日号）と述べ、財務を営業支援の部署へ戻す考えを示した。だが本業の百貨店そのものは弱っており、東急百貨店は3期連続の減収減益に沈んでいた。折しも東急グループ全体もバブル期に膨らんだ事業の清算に追われ、東急本体は1995年3月期に特別損失429億円を計上していた。財テクで穴を埋めてきた中核子会社をどう本業で立て直すかが、グループ再建の一部として残された^[6][7][8]。

再建の担い手に選ばれたのは、東急百貨店の本社とはほとんど縁のない人物であった。会長の三浦守氏は、東急百貨店の立て直しにショック療法が必要とみて、子会社ながの東急を率いてきた内山徹氏を社長に据えた。三浦守氏は後にこの人事を「東急グループ外の会社から経営者を1人、スカウトする気持ちだった」（日経ビジネス 1996年11月18日号）と振り返っている。既存のやり方を壊すために、あえて本社と関わりの薄い内山徹氏に、改善ではなく改革を託した抜擢であった^[9]。

内山徹氏は、1953年に東横百貨店へ入り、店頭の現場を歩いてきた人物であった。1971年にながの東急百貨店へ移ってからは、各売り場の係長に日々の売れ筋や補充状況を報告させる直接指導を続け、この「内山塾」を柱にながの東急を県内最大の優良店へ育てた。その現場重視が三浦守会長の目に留まり、1993年11月、東南アジアへの店舗視察に向かう機中で本社の経営を託したいと打診された。1994年1月に副社長として東京へ戻り、1995年に社長へ就いた。「買いたい物がすぐに手に入る『普通の百貨店』にする」（日経ビジネス 1995年6月26日号）と、現場からの立て直しに意欲を示した^[10][11][12]。

社長就任の記者会見で、内山徹氏は「東急百貨店（の営業力）は、100点満点で20点だ」と言い切り、社内を揺さぶった。アパレルなどの派遣社員に売り場を任せた結果、百貨店が場所貸し業に近づいているという危機感が、その底にあった。内山徹氏は「自分で仕入れて自分で売らなくちゃ」と繰り返し、百貨店は商品を自ら仕入れて売る商売であって場所貸し業ではないと説いた（日経ビジネス 1996年11月18日号）。財テクへ向かった資金と人を、仕入れと販売の現場へ引き戻すことに再建の主眼が置かれた^[13][14]。

掛け声にとどめず、内山徹氏は1996年8月から9月にかけて、東急百貨店の全店に「ヴィディ・ヴィン」という衣料・雑貨売り場を開いた。渋谷本店では他の売り場の2倍近い100平方メートルを割いている。商品は完全買い取りとし、販売員は正社員と自社で雇ったアルバイトで固めた自主販売の売り場であった。内山徹氏は「自分たちで買ってきて、自分たちで売れ行きをコントロールする。その手段に単品管理を使う」（日経ビジネス 1996年11月18日号）と語り、自主販売の比率を3割から5割へ引き上げる考えを示していた^[15][16][17]。

自主販売と単品管理は、内山徹氏が40年をかけて磨いた手法であった。1963年、内山徹氏は伊勢丹から招かれて副社長となった伝説の百貨店経営者・山本宗二氏と出会い、山本氏が再建の柱に据えた単品管理を自らの確信に変えた。何がどれだけ売れたかを一品ごとに把握するこの手法を、内山徹氏はながの東急へ持ち込み、1978年に同社社長へ就くと23年で3回の増床を重ねて県内最大の百貨店へ育てた。ながの東急は96年1月期に3期連続の営業増益を記録し、売上高312億円ながら営業利益率2.85%は上場百貨店31社のなかで5位に入っていた^[18][19][20]。

本社の東急百貨店では、再建は容易ではなかった。同社は96年1月期まで4期連続で売上高が減り、内山徹氏が社長へ就いた期は営業増益に転じたものの、営業利益率1.34%は業界のなかでも下位にとどまった。金利負担は重く、株式などの資産売却なしには経常黒字の確保も難しかった。内山徹氏は賃金・人事制度にも踏み込み、「課長や部長にならないと給料が増えないのはおかしい」として販売実績を報いる能力給を導入しようとしたが、労働組合が能力給に慎重で壁に突き当たった^[21][22][23]。