東急 東急百貨店の立て直し 財テクの行き詰まりを受けた、仕入れと販売を自ら担う本業への回帰

バブル期に財テク依存で破綻した中核子会社・東急百貨店を、1995年に社長へ就任した内山徹氏が本業回帰で立て直した判断。三浦守会長が 『東急グループ外からスカウトする気持ち』 で子会社ながの東急の現場経営者を抜擢し、 『自分で仕入れ、自分で売れ』 を掲げて自主販売と単品管理を全店へ広げた。東急グループ全体のバブル後再建を構成する個別事業の判断であった。

東急百貨店は本業の低い利益率を財テクで補う体質を1977年の海外転換社債発行以来つくり、1992年1月期に証券運用清算損と大和証券との"飛ばし"で特別損失380億円、白木屋合併以来初の赤字を計上した。会長の三浦守氏は"営業第一主義"への回帰を掲げたが、本業の百貨店は3期連続の減収減益に沈んでいた。

現場主義でながの東急を県内最大の優良店に育てた内山徹氏が、1994年に副社長として本社へ戻り1995年に社長へ就任した。東急百貨店の営業力を100点満点で20点と記者会見で断じ、派遣社員に売り場を任せた場所貸し業からの脱却として、完全買い取り・自主販売の売り場"ヴィディ・ヴィン"を1996年に全店で開き、40年来の単品管理を持ち込んだ。

財テクで穴を埋めてきた百貨店を、仕入れと販売という小売の基本へ引き戻す試みであった。賃金・人事制度の改革にも着手したが、東急百貨店の営業利益率は業界下位にとどまり、金利負担と資産売却依存の体質は重かった。中核子会社の本業再建は、東急グループがバブル期の財テクと多角化の膨張とどう向き合うかを映していた。