名古屋鉄道名鉄百貨店・明治村・バスターミナルを核とする多角化とグループ経営の構築

戦後の名鉄が事業を広げていく土台には、沿線の急速な成長があった。名古屋を母市場とする都市化の波を受け、沿線人口は1940年の436万人から1960年には584万人へ、年間の輸送人員は同じ期間に91百万人から292百万人へと三倍を超えて伸びた。通勤・通学の日常的な需要が鉄道の利用をまとめて押し上げ、輸送力の増強と沿線の開発を同時に進める余地が広がっていた。沿線が育てば鉄道が伸び、鉄道が伸びればさらに沿線の開発が進む。この好循環をどう太くするかが、多角化へ踏み出す土台となった^[1]。

1961年に社長へ就いた土川元夫氏は、この好循環をどう太くするかを、鉄道の枠を超えて考えた。交通機関が百年足らずで移り変わってきた歴史を引き、いま主力とする電車やバスもいつ過去のものになるかわからないという危機感を、土川元夫氏は隠さなかった。鉄道は人が乗ってはじめて成り立つ事業であり、その需要は自ら生み出すという発想が根底にあった。多角経営を考え出したのはこうした傾向に鋭敏であったからだと、後年みずから振り返っている^[2]。

多角化の第一着手は百貨店であった。名鉄は新名古屋駅に店舗を構える計画を進め、当初は「餅は餅屋」との判断から松坂屋に貸して経営を委ねようとした。しかし建築費に見合う家賃で折り合えず交渉は不調に終わり、五十億円余りを投じる百貨店をどう立ち上げるかは、土川元夫氏の言葉を借りれば名鉄にとって死活の重要問題となった。もともと鉄道専門の重役であった土川元夫氏は、他店に頼れないなら単独で経営すべきだと主張し、自ら担当に回った^[3]。

素人だけで始める百貨店を支えたのは、外部の後ろ盾であった。剣道を通じて懇意だった阪急百貨店の野田孝氏が全面的な応援を約し、小林一三氏も来名して、阪急があと押しするから名鉄は百貨店に乗り出すべきだと背中を押した。土川元夫氏は薄いマージンで成り立つ安い百貨店をめざし、問屋との共存共栄を掲げて開業にこぎ着ける。1954年12月に開いた名鉄百貨店は、初月の売上が五億円を突破し、流通という新しい柱の足がかりとなった^[4]。

輸送の足元でも、土川元夫氏は大がかりな施設に踏み込んだ。名古屋駅前は多い日で一日およそ五十万人の乗降でごった返し、路上のバス乗降は危険と混乱を抱えていた。土川元夫氏はニューヨークやシカゴのバスターミナルを視察し、四高の同窓であった谷口吉郎氏に設計を託して、わが国初の本格的なバスターミナルビルを建てる。1967年10月に全館が完成した地上十八階のビルは、一日三千二百台のバスをさばく当時東洋一の規模と呼ばれた^[5][6]。

観光と文化の事業化も、この時期に形をとった。木曾川沿いに日本モンキーセンターを設けて集客と学術研究の核とし、さらに失われてゆく明治期の建築を移築保存する博物館明治村の構想を進めた。採算を度外視した明治村は、重役会で営利会社のやることではないと一度は否決されたが、土川元夫氏は文化を後世に残す意義を説いて押し通す。1965年3月に犬山の入鹿池畔で開村した明治村は、貴重な建築を守ると同時に、沿線へ人を呼ぶ集客装置ともなった^[7]。

一連の多角化によって、名鉄は一地方の鉄道会社から複合的な事業体へと姿を変えた。前任の千田社長から後事を託された夜、名鉄を名古屋の一電鉄から日本的なスケールを持つ会社にしようと決意したと、土川元夫氏は記している。鉄道が運ぶ人の流れを、沿線の百貨店や観光施設が受け止める。輸送と開発をかみ合わせるこの構図を築いた土川元夫氏は、のちに「名鉄中興の祖」と呼ばれ、その事業の型は現在の名鉄グループの原型となった^[8]。

事業の裾野は流通と観光にとどまらなかった。統合報告書は、この時期の名鉄が不動産・トラック・レジャーへと多角的に事業を広げ、日本文化・芸術の継承にも貢献したと整理している。鉄道・不動産・運送・レジャー・流通を一つの企業グループに束ねるという私鉄経営の型を、名鉄は高度成長期に固めた。沿線の人口に支えられる鉄道の収益を、周辺の事業が補い合う。多角化がもたらした厚みは、その後の名鉄を長く支える資産となった^[9]。

もっとも、広げた事業は時代が変わると重荷にもなった。バブル崩壊後、地価の下落と消費の冷え込みで不動産やレジャーなど非鉄道分野の採算が一斉に悪化し、1999年には「リストラできない名門名古屋鉄道の苦悩」と経済誌に報じられる。地域に深く根を張ってきたことが、かえって不採算事業からの撤退を難しくした。土川時代に全国へ広げた事業網を足元の中京圏へ引き戻す再編が、1990年代から2000年代の名鉄を貫く課題となった^[10]。

多角化の象徴だった名鉄百貨店も、半世紀を経て整理の対象となった。2000年のJRセントラルタワーズと高島屋の開業以降じり貧となり、2026年には本店を閉じ、運営子会社を解散して親会社が115億円余りの債権を放棄するに至った。土川元夫氏が需要を生む装置として据えた事業の一つが、名古屋駅の競争環境の変化のなかで役割を終えた。多角化が築いた柱は、時代とともに組み替えを迫られていったとみられる^[11]。