ハウス食品グループ本社低シェア事業からの撤退方針とチルド食品事業の全面撤退

1970年代のハウス食品工業は、新製品を次々に出すことで伸びた会社であった。1971年の株式上場から1978年までに世に出した新製品は70種類に達し、1977年11月期まで17年連続で経常増益を続けている。1978年5月時点の主要製品の市場占有率は、カレー62％、シチュー82％、プリン80％にのぼり、調理済みカレー46％、ポテトチップ25％、インスタントラーメン17％と続いた。浦上郁夫社長は当時、関西出身の自社は東京に比べて市場が狭く、1商品に専門化していては食べていけないと語っている^[1][2]。

拡大には費用が伴った。1977年11月期の広告宣伝費は89億7,500万円で、売上高の10.5％を占めた。売上高に対する販売費・一般管理費の比率は同期に36.4％となり、1975年11月期に比べて5.7ポイント上昇している。日経ビジネスは1978年末の記事で、この比率の上昇が長期的には利益率の低下につながると指摘し、若い社員へ権限を委ねてきた柔軟な組織にも硬直化の恐れがあると書いた。品目を増やして売上を積む型が、そのまま続けられるかどうかが問われ始めていた^[3]。

1980年代半ば、会社は続けて打撃を受けた。1983年度は静岡の大規模工場の建設と重なって上場後初の減収減益を記録し、1984年11月には警視庁指定114号事件の脅迫状が届いて業績がさらに悪化した。1985年8月12日、日本航空123便の墜落で浦上郁夫社長が47歳で死去し、副社長であった大塚邦彦氏が同年9月に社長へ就いた。大塚社長は当時の心境を、プロと一緒にゴルフコースを回っていたキャディーが突然プレーしろと言われたようなものであったと語っている^[4][5]。

社長就任から2年目、大塚社長は売上至上主義からの脱却を掲げた。13年の営業経験を踏まえ、得意先で人間関係を築いて月末にできるだけ先方で粘り、きっちり売上を作ってくる働き方は単なる在庫の移動であって本当の売上ではないと説いた。返品の可能性が高い押し込み販売をやめさせ、他社の後追い製品の発売も認めなかった。1988年には20年以上続いたプロダクトマネージャー制度に手を入れ、消費者の立場から検討する新製品開発委員会と、投資や採算性を検討する役員レベルの新製品検討会による二重の審査へ改めている^[6][7]。

1991年末、大塚社長はチルド（冷蔵）食品事業からの撤退を決めた。参入は1980年で、生に近い食品への需要が強まるなか、市場は毎年2桁近い伸びを見せる成長分野にあった。それでも自前のチルド配送網を持たなかったことが響き、最後の2〜3年の売上高は20億円程度にとどまっていた。大塚社長は撤退の理由を、自社がその分野で首位グループを走れる見込みがないのであれば、時流に乗った事業でも意味がないからと説明している^[8][9]。

撤退の提案に賛成する声は少なかった。大塚社長は、新しいことを始める時は皆の意見を聞いてやる必要があるが、撤退する場合はトップが我を通させてもらうと説いて回った。判断の目安も言葉にしている。新規事業は5年をひととおりの期限とし、そこで改善の兆しが感じられなければ撤退すべきであり、撤退は力のある時に決断すべきであると述べた。実際に1990年に二つ、1991年に一つの事業から手を引いている。恥をかく勇気も必要ではないかというのが、当時の説明であった^[10][11]。

方針は事業の単位にとどまらず、商品の単位にも及んだ。当時の商品数は業務用を除いておよそ750アイテムあり、1989年度に55アイテム、1990年度に76アイテムを廃止している。新製品を出す社内ルールも厳しく改めた。リスクがあっても他社より先に出すこと、独自性のあるものに絞ること、価格は安くなくとも品質の面で高級化を図ること——この三つに当てはまらない商品は出さないという基準であった。弱い商品を切り、強い商品に資金を投じれば、その商品はさらに伸びるという考え方に立っている^[12][13]。

絞り込みはすぐには受け入れられなかった。新製品が減ってヒットも出ないことから、業界では「ハウスは最近おかしい」とささやかれ、取引先からも「このごろのハウスは何をしとるんだ」と批判を受けた。無理をして売るなと言われた営業の士気も落ち、停滞は4〜5年続いた。大塚社長は管理職を集めて直接対話を試みたが、社長の書生論では食っていけないという声が相次ぎ、これだけ言葉を尽くしても分かってもらえないという挫折感を味わったと打ち明けている。1992年1月の誌上インタビューで撤退方針を対外的に明示したのは、社内での説得がようやく実を結び始めた頃にあたる^[14][15]。

数字は方針の側についた。かつて7％近かった返品率は0.47％まで下がり、問屋から小売店への出荷量や販売時点情報から営業方針を決める仕組みも効いた。絞り込んだ新製品の枠からは、1983年発売のミネラルウォーター「六甲のおいしい水」が1991年に売上高90億円、家庭用で5割近い首位のシェアへ育ち、豆を素材にしたスナック「ジャック」は初年度17億円から1991年に24億円へ伸びた。1991年春に出したレトルトカレー「咖喱工房」も、具を大きくして質の高さを打ち出したことで売上を伸ばしている^[16][17]。

全体の業績も戻った。大塚社長の就任時である1985年に約1,400億円であった売上高は、1993年3月期の推定で約1,900億円に達している。1992年1月の時点で社長は、売上高を1,640億円から1994年に2,000億円へ引き上げたいと述べつつ、規模よりもカテゴリー別に首位を走る商品がいくつあるかが大事になってきたと語った。バブル崩壊後の財テク失敗の処理を迫られながらも、1993年3月期は前期に続いて経常増益を確保できる見通しにあった^[18][19]。

撤退の方針は、大塚社長の退任後も残った。2010年5月、ハウス食品はミネラルウォーター事業をアサヒ飲料へ譲渡している。同年の決算説明会で会社は、選択と集中は第1次中期計画からの懸案であり、その観点から水事業の売却を決断したと説明した。1992年に「トップブランドの数が勝負」と語られた商品は、20年近くを経て、首位を保ったまま他社へ渡る対象となった。基準そのものは変わっておらず、自社が最も伸ばせる領域に資源を寄せるという考え方が引き継がれている^[20][21]。

6代社長の浦上博史氏は2016年、市場の成熟が進んでそれぞれの分野に首位企業が生まれたため、2003年ごろから事業の選択と集中に着手したと振り返っている。即席麺「うまかっちゃん」は全国販売から地域限定へ切り替え、「六甲のおいしい水」はアサヒ飲料へ譲った。ニーズがあれば何でもやるという八方美人ではやっていけない、というのが同社長の言葉であった。1970年代に品目を広げて伸びた会社が、広げた分を仕分ける作業に四半世紀を費やしたことになる^[22]。