大丸奥田務の利益第一主義改革：売上至上主義から海外百貨店からの撤退・売場業務の再設計
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- 概要
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1997年3月に大丸社長へ就いた奥田務氏が、2007年までの10年をかけて進めた構造改革。海外百貨店からの撤退と国内3店舗の閉鎖、希望退職746人で身を軽くしたうえで、売場業務の分類と本部一括仕入れ、職務成果給への移行によって百貨店本業を組み替えた。売上高ではなく利益を経営の物差しに据え直した判断である。
- 背景
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1990年代の百貨店はバブル期の出店負担と消費不況を抱え、全国売上高の前年割れが続いていた。大丸は社員約7,000人の半数が管理職・準管理職という高コスト構造を残し、営業利益は大手百貨店のなかで下位にとどまっていた。香港などの海外店は1990年から赤字であった。
- 内容
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香港・タイ・フランスの百貨店から撤退して約140億円の損失を計上し、和歌山店など国内3店舗を閉じ、商事・装工部門を本体から切り離した。1999年4月の中期経営計画では2001年度の単体売上高を4,100億円と低く置き、営業利益80億円・粗利益率28.0%を掲げた。営業改革では全売場を4種類に分け、2005年3月にバイヤーを本部へ集約した。
- 含意
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2007年2月期の連結営業利益は346億円まで伸び、営業利益率は大丸4.1%に対し松坂屋2.1%であった。
物差しを取り替えるということ
奥田務氏が最初に外したのは、売上高という物差しであった。中期経営計画で2001年度の単体売上高を4,100億円と当時の実績より低く置き、収益性の低い催事と値引きを削って売上を自ら落としにいった。売場面積と売上高で序列を語ってきた業界において、順位が下がる前提の計画を掲げるのは、老舗の看板を背負う社長にとって容易ではなかったとみられる。社内の反発を『ないといえばウソになります』と認めながら進めたところに、この改革の芯があったといえる。
ただ、物差しの取り替えが現場の隅まで届いたわけではない。取引先主体の売場は期初予算の2割しか埋まらず、本部一括仕入れから逆戻りした取引先も出た。正価販売は5期続けて前年を割っている。札幌店が実証したのは、白地図に描けば人件費率3.9%と7%台という開きが生まれるという事実であって、過去の財産を抱えた古い店へ同じ形を移す手順ではなかった。質を先に直したから量へ進めたという説明と、質の改革が6割か7割で止まったという自己採点は、同じ10年の表と裏にあたる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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