大丸 の歴史

大丸の始まりは享保2年（1717年）、下村彦右衛門正啓氏が京都伏見に開いた呉服店「大文字屋」にさかのぼる。9年後の享保11年には大阪の心斎橋筋へ進出し、続いて名古屋・京都・江戸大伝馬町に店を構えた。名古屋店では屋号を大丸屋と称し、以後は「大マル」の商標のもとで家業を継いだ。ひとつの家が四つの都市に店を持つ構えは、江戸期の呉服商としては大きな部類にあたる。上方で仕入れて江戸で売るという当時の商いの流れを、大丸は自前の店だけでつないだ。明治維新の後、大丸はこの個人経営を会社組織へ改める。 ^[1][2]

同業の顔ぶれと並べると、大丸の創業年は江戸期のなかほどにあたる。松坂屋の前身である「いとう呉服店」が慶長16年（1611年）、白木屋が寛文2年（1662年）、三越の前身の越後屋が延宝元年（1673年）、そして高島屋が天保2年（1831年）である。後年の百貨店の主要各社は、いずれも呉服店を前身に持つ。『会社銀行八十年史』はこれを「わが国の百貨店の大きな特徴」と書いた。大丸が特異だったのではなく、この業種の全体が江戸の呉服商から立ち上がっている。百貨店の歴史を語るとき、創業の古さそのものは各社の差にならない。差がつくのは、呉服店から百貨店へ移る速さと、その移り方だった。 ^[3][4]

下村彦右衛門正啓氏は、それまでの掛売りをやめて全商品に正札を付けた。掛売りは客の信用を見て値を決める売り方で、客ごとに価格が違う。正札販売はその余地を消す。『会社銀行八十年史』は「当時としては画期的な改正であり義商として知られた」と記している。値決めを店員の裁量から外すこの一手は、後に百貨店が不特定多数の客をさばく前提にあたる。四つの都市に広げた店のすべてで値を揃えるには、店ごとの判断を許さない仕組みが要る。正札は商いの倫理であると同時に、離れた店を束ねる技術でもあった。同書が大丸を「義商」と呼んだのは、この二面のうち前者を見たからである。 ^[5]

ただし、この時期の大丸について手元の資料が語ることは多くない。1717年から明治維新までのおよそ150年について、『会社銀行八十年史』の大丸項が書いているのは四都への出店と正札販売の2点だけである。江戸期の大元方制度や長崎での糸割符、両替商の兼営といった論点は、自社が編んだ『大丸二百五拾年史』（1967年）の目次に章として立っているものの、本文は未入手にとどまる。この区間の記述が薄いのは資料が無いためであって、出来事が無かったためではない。江戸期の大丸がどう資金を回し、どう離れた店を統べたかは、社史の本文を得てから書き足すべき部分として残る。 ^[6]

明治維新の後、大丸は個人経営を会社組織へ改めた。1908年（明治41年）1月、資本金50万円の株式合資会社大丸呉服店を設立し、東京を本店として京都・大阪・名古屋を支店に置く。江戸期から続く家業を、東京に司令塔を据えた近代企業として組み直す構えである。ところがこの構えは2年しか持たなかった。1910年（明治43年）10月、大丸は東京の本店と名古屋の支店を閉鎖し、本店を京都へ移して関西に主力を注ぐ方針へ改める。同時に売り方も座売式から陳列式へ変え、近代百貨店の形態を整えた。撤退と業態転換が同じひとつの決定のなかで起きている。 ^[7][8]

他社は畳まずに変えた。高島屋が座売りを廃して陳列販売を採り入れたのは1888年で、大丸より22年早い。三越は1895年11月に本店の階上を陳列場へ改築し、1900年10月には全階を陳列場として座売りを全廃している。業態としての百貨店を先に名乗ったのも三越だった。『会社銀行八十年史』は、1904年12月に三越呉服店が三井家から分離して資本金50万円の株式会社となったことを「わが国の百貨店事業の創始」と書き、創立者として三井銀行支配人から越後屋呉服店に入った日比翁助氏の名を挙げている。大丸の株式合資会社化はその4年後にあたる。関西へ引いた大丸は、業態の先頭を走る会社ではなかった。 ^[9][10]

関西回帰の後、大丸は一度ふたつに割れる。1914年（大正3年）に京都店を分離して合名会社京都大丸呉服店とし、株式合資会社大丸呉服店のほうは本店を大阪へ移して神戸に支店を置いた。1920年（大正9年）2月には大阪本店が罹災する。この打開のため同年4月、下村正太郎氏・美川多三郎氏・上野栄三郎氏・森八郎助氏を発起人として資本金1,200万円の株式会社大丸呉服店を設立し、株式合資会社の営業一切を譲り受けて再出発した。現在の有価証券報告書が会社の設立日として挙げるのは、この1920年4月である。創業から203年を経て、大丸はようやく株式会社になった。 ^[11]

分立は11年で終わる。1928年（昭和3年）12月に商号を株式会社大丸へ改め、1931年（昭和6年）7月には株式会社京都大丸を吸収合併して資本金1,500万円とした。1933年（昭和8年）5月に大阪本店の御堂筋側の増築が完成すると、西は御堂筋、東は心斎橋筋、南は清水町、北は大宝寺町という四方の大街路に囲まれた延1万2,500坪の店舗群になる。当時これは「大丸ブロック」と呼ばれた。呉服店という商号を外し、同族で分けていた会社をひとつにまとめ、街区を丸ごと占める建物を建てる。この3つが10年足らずのあいだに続いている。 ^[12][13]

この時期の大丸は、業界に先んじた一手も打っている。1922年（大正11年）7月、里見純吉氏の提案で定休日を実施した。『会社銀行八十年史』はこれを「わが国百貨店界に先鞭をつけた」と書く。陳列式への転換では他社に20年以上遅れた会社が、休むという決定では先頭に立った。売場を開け続けることが商いの前提だった時代に、店を閉める日を先に決めるのは、働き手の側から商いを組み直す判断にあたる。この後の大丸は、人の扱いをめぐって二度、会社の形を変えるほどの決定を下す。1950年の戦後再建と、1997年からの改革である。定休日はその最初の一例にあたる。 ^[14]

1924年（大正13年）5月以降、大丸は販路を大陸各地に求め、朝鮮・満州・中国およびシンガポール、ラングーンなどに20余の支店と出張所を開いた。1943年（昭和18年）7月には大丸興業を吸収合併している。戦時に入ると、百貨店は平和産業として資本投下の制限を受けた。大丸は1944年に大阪本店の四階と五階の供出を求められ、1945年3月には空襲で大阪本店の五階以上を、5月には神戸別館を焼失した。業界全体では、百貨店の使用面積が1937年の124万平方メートルから1945年には54万平方メートルへ縮んでいる。8年で6割近くが消えた計算になる。 ^[15][16]

大丸が失ったのは自社の売場だけではない。大陸に置いた20余の店と、そこに投じた資産も戻らなかった。この点は戦後の再建で重い意味を持つ。外地の店に配していた人員は終戦とともに帰国し、応召者の復員も重なって、国内の店だけでは抱えきれない従業員構成が残った。戦争は建物と資産を奪い、同時に人を返している。焼けた売場を建て直すだけでは、この過不足は解けない。1937年には第一次百貨店法が施行され、店舗の拡張と新設に許可が要る時代へ入っていた。戦後の大丸が最初に解かねばならなかったのは、店の復旧ではなく人の置き場だった。 ^[17][18]

戦後の大丸が最初に選んだ相手は松坂屋ではなく白木屋だった。1946年（昭和21年）10月、両社の合併総会が開かれるその日の朝、大蔵省から「合併まかりならぬ」との通達が届く。大丸が戦争で財産を外国に残し、戦時保険金も受け取っていないことを理由に特別経理会社へ指定されたためである。合併は流れた。もっともこの合併話には別の目的があった。当時の里見純吉社長は同年8月、住友本社の解体で職を離れていた元上席常務理事の北沢敬二郎氏を訪ね、開口一番「あなたは百貨店をどう思われるか」と尋ねたうえで、合併後の副社長就任を打診している。 ^[19][20]

北沢氏は一度断った。「多年恩義を受けた住友本社は解体され、同僚の多くは職を離れて浪人している。こういうときに…民間の会社にはいって自分だけ楽になるということは私の良心が許さない」という理由による。前上司の古田俊之助氏が「住友の元役員連中が浪人していると財閥復活でも画策しているように疑われて損だ」と説いて翻意させた。北沢氏は後年、里見氏にとって「合併問題は私との話の糸口を作る口実だったようで、本心は後継者を捜すという気持ちだったらしい」と述懐している。北沢氏は1947年2月に顧問、1948年4月に取締役、同年10月に副社長を経て、1950年4月に社長へ就いた。 ^[21][22]

就任前の3年余で北沢氏が分析した経営の実態はこうである。戦時中に中国と東南アジアへ広げた結果、終戦後は外地勤務者の帰国と応召者の復員で中堅層が過剰になり、従業員の構成がゆがんでいた。里見氏は人員整理をせず、「種々のなれない事業に手をつけてまで全員を収容」したため欠損が出ていた。北沢氏の判断は、人ではなく事業のほうを削ることだった。「私は社長就任後、数多くの業態の違う事業の存廃を決定し、残ったものについては、それぞれ別の独立会社にした。その際、整理者が出ないよう調整もした。私は人の整理より会社の整理を優先した」。1948年8月の総合商社部門の分離独立、すなわち大丸興業の設立は、その具体にあたる。 ^[23][24]

事業を削っても中堅層の過剰は残った。北沢氏の結論は「結局これを解決するには、大きな事業場を新しく造り出して転出させるほかなかった。大きな事業場——それは東京以外にない」というものである。大丸には東京店の前史がある。1908年に東京を本店としながら1910年に閉じ、『会社銀行八十年史』によれば大正12年5月に丸ノ内ビルディングの一部へ東京出張所を置いたものの、大正14年に閉じて大阪店へ併合した。人員問題の出口を探した先が、二度自ら畳んだ市場だった。北沢氏はこの出店を新規進出ではなく「東京復帰」と呼んでいる。当時の順位も動機を裏づける。1951年1月から7月までの百貨店売上高は、三越88億9,823万円、高島屋77億余、松坂屋70億4,480万円に続いて大丸が57億7,065万円で、業界4位だった。京阪神で強くとも、全国では首位と3割以上の開きがある。 ^[25][26][27]

1951年、東京駅八重洲口に「民衆駅」を作る計画があることを北沢氏が知る。当時は公債発行が許されず、国鉄が駅を建てるには民間資金を集める民衆駅制度しかなかった。国鉄の最終計画では12階建・6万6,000平方メートルと当時の東京最大規模で、小口の借り主では間に合わないため大口契約者が探されていた。常務の田中盛和氏が調査にあたり、東京駅の乗降客が1日60万人で八重洲口が40%ながらその比率が上がっていること、百貨店の33平方メートル当たりの客数が大阪28人に対し東京71人と2.5倍にのぼることを示した。大丸が借りた面積は約2万8,000平方メートル、入居保証金9億3,000万円と敷金5,000万円で計約9億8,000万円にのぼる。 ^[28][29]

反対は激しかった。土地はもと外堀の一部で、埋め立て前はがれき・コンクリートの破片・丸太が捨てられた「まことに荒涼たる状態」であり、駅舎も木造バラック建だった。北沢氏は「はっきりと中止を勧告してきた友人もあり、所要資金の貸し出しを渋る取り引き銀行もあった」「内部では新社長の冒険に表面だった反対をしないまでも、不安な面持ちで批判するものがかなりいた」「同業者はもちろん問題にもしなかった」と書き残している。1954年10月、東京店は開店した。同年の大丸の売上高は195億1,000万円で全国百貨店の10.4%を占め、東京店が加わった10月以降では11%へ上がる。三越248億円、高島屋200億円に次ぐ3位だが、東京店の寄与はまだ3か月分でしかない。 ^[30][31]

大丸の強さは全国に均されてはいなかった。1954年度の都市別シェアは京都57%、神戸60%、大阪23%に対し、東京は8.1%にとどまる。京阪神では圧倒的で、東京では新参という偏りが数字に出ている。それでも『会社銀行八十年史』の概説は、業界全体を見渡す位置から「大丸をはじめ関西百貨店の東京進出が相次ぐ形勢」が「競争に拍車をかけている」と書いた。八重洲口への出店は、大丸1社の話ではなく業界の競争を動かす出来事として受け止められている。東京店の後、大丸は新しい業態と海外へも広がった。1960年9月に大丸ピーコックの第1号店を枚方市・香里に開き、同年11月には華僑の張氏の懇請に応じて合弁の香港大丸を開いている。北沢氏は1963年10月に社長を退いて会長となった。社長在任14年、74歳だった。 ^[32][33][34]

1968年度、日経流通新聞が小売業調査を始めた最初の年に、全国小売業の売上高第1位に立ったのは大丸だった。ただしこの位置は長く続かない。1969年度から1971年度までは三越が首位を取り、1972年度にはダイエーが3,052億円で三越の2,924億円を抜いて小売業の頂点に立つ。創業から15年の会社が、300年の老舗を超えた。1974年度には業態別の販売額シェアでもスーパー12.7%が百貨店11.0%を上回る。大丸が記録した「小売業日本一」は、百貨店という業態が小売の頂点にいた最後の時期のものだった。以後の大丸は、伸びる業態の側にいない。 ^[35][36]

百貨店の後退を、『日本産業史』は規制のせいだけにしていない。スーパーがフロアごとに別会社を作って百貨店法の網をくぐった経緯を述べたうえで、「だが、百貨店法以上に大きいのは百貨店の保守化だ。百貨店は百貨店法によってライバル百貨店の進出が少なくなり、同法の保護の中でかつての事業拡大意欲が衰えた」と書く。百貨店のシェアは1974年の11.0%から1985年には7.6%へ落ちた。大丸自身の数字も同じ方向を指す。単体の売上高は1971年2月期の1,659億円から1985年2月期の4,895億円へ伸びたが、経常利益は1981年2月期の97億円を境に下り、1983年2月期に19億円、1984年2月期には75億円の赤字となった。同書は1982年度決算について「大丸も梅田店の開業負担で大幅減益」となり、八王子大丸などが閉鎖に追い込まれたと記す。 ^[37][38][39]

全国百貨店の売上高は1991年の9兆7,131億円を頂点に、その後11年連続で前年を割った。大丸はこの下り坂に、自社固有の損失を重ねている。1995年1月の阪神・淡路大震災で神戸店が被災し、全体の復興は1997年3月までかかった。海外では香港店が1990年から赤字になっている。1997年3月、奥田務氏が社長に就いた。1964年に大丸へ入り、1974年に社費でニューヨークのファッション工科大学へ留学して米ブルーミングデール百貨店で研修し、1991年から大丸オーストラリアの社長を務めた人物である。創業家の下村正太郎会長から経営を引き継いだ。就任時の大丸は「松坂屋に次ぐ営業利益しかなく、大手百貨店の中で下位に沈んでいた」と後年の週刊東洋経済は書いている。 ^[40][41][42]

1998年、大丸は香港・タイ・フランスの海外百貨店から撤退し、約140億円の損失を計上した。うち香港分が約70億円を占める。同年12月30日には746人が希望退職に応じて会社を去った。当時の社員約7,000人のうち半数の約3,500人が管理職と準管理職で占められていたと奥田氏は語っている。1999年3月には商事部門を大丸興業へ営業譲渡し、6月には建装部門を大丸装工として切り離した。和歌山店も閉じている。1950年の北沢氏は、人を残すために事業を削った。1998年の奥田氏は事業も店も人も削っている。同じ会社が、似た過剰に対して48年ぶりに逆の答えを出した。 ^[43][44][45]

1999年、大丸は1999年度から2001年度までの中期経営計画を作った。最終年度の単体目標は売上高4,100億円、営業利益80億円、経常利益75億円、粗利益率28.0%、営業利益率2.0%である。目を引くのは売上高を前年より低く置いたことで、奥田氏はその理由を、商務事業部と装工事業部の切り離しおよび和歌山店の閉鎖という特殊要因に加えて「徹底した利益志向と効率経営の追求を目指したことによる」と説明した。半年後の説明会では、1999年度上期を「『売上至上主義』から徹底した『利益第一主義』へ経営方針を大きく転換した記念すべき年」と位置づけている。百貨店が売上規模で序列を競ってきた業界にあって、目標から売上を下ろす決定は異例にあたる。 ^[46][47]

転換の中身は売場の作り直しにあった。1999年に山本良一氏を営業改革推進部長へ据え、1年半かけて全売場の業務を洗い出す。付加価値業務と付帯業務を分け、売場をコンサルティング・対面販売・ポイントサポート・セルフの4種に分類した。約680人の社員を抱えていたある店舗は改革後に117人となり、それでも売上と利益は当初を上回った。2005年3月にはバイヤーを本部へ集め、本部一括仕入れへ移した。2003年3月に開いた札幌店は、こうした設計を最初から入れた店である。投資額330億円・売場4.5万平方メートルで、開業半年で営業利益を出し、3年弱で投資を回収した。2006年度の人件費率は3.9%で、他店の7%台に対して半分ほどにとどまる。 ^[48][49]

抵抗もあった。奥田氏は1998年の取材で、老舗の社風からの反発を問われて「それはないといえばウソになります」と答えている。2007年の取材ではより具体的に「従業員からは随分反論があった。お客さんの満足を上げるにはカネがかかるやないのと」と述べた。本部一括仕入れには「効果が上がらないとして逆戻りした取引先もある」。改革の伸びも3〜4年で止まり、正価販売の売上は5期連続で前年を割った。取引先主体の売場は期初予算の20%程度しか達成できていない。奥田氏自身が「正直言って、改革は自分が望んでいる6割か7割しか行っていない」と語っている。それでも連結の数字は動いた。売上高は2003年2月期の7,939億円から2007年2月期の8,370億円へ、経常利益は172億円から334億円へ伸び、連結従業員は2002年2月期の8,722人から6,201人へ減っている。 ^[50][51][52]

1998年12月、奥田氏は将来の合併の可能性を問われてこう答えている。「いいえ、大丸は単独資本として生き残ることを考えています。チェーンストアと違って、百貨店の場合には合併してもバイイング・パワー（購買力）が飛躍的に高まるわけではなく、あまり利点がないんですね。（中略）三越さんと合併などということはあり得ません」。この9年後、大丸は松坂屋ホールディングスとの経営統合を決議した。転じた理由を、奥田氏は自社の行き詰まりに求めていない。「それはない。単独でも売上高1兆円、営業利益500億円をやれる見通しは持っていた」と述べたうえで、市場そのものの縮小を挙げている。 ^[53][54]

「百貨店のマーケットは今後も縮小していくだろう。そうすると、もう単独では生き残れない。食品業界がまさにそうだ。人口が減少していくと、それ以上にマーケットが小さくなる。大丸も下手をすると脱落する」。相手に松坂屋を選んだ理由は3つある。1970年ごろからの業務提携で関係が近かったこと、大丸の店舗が手薄な東京から名古屋を埋められること、松坂屋の財務内容が良いことである。統合で大丸が優位に立てたのは、先に質を作り直していたからだった。2006年度の営業利益率は大丸4.1%に対し松坂屋2.1%で、大丸の営業利益は346億円である。奥田氏の言い方では「松坂屋と組む自信ができたのは、質の改革をやったから。質の改革を伴わないのに量の拡大をしたら、どうなるか。ダイエーさんやマイカルさんがよい例でしょう」。 ^[55][56][57]

引き換えに抱えたものもある。株式移転による共同持株会社を選んだため、大丸は現金を出さずに名古屋本店・銀座店といった松坂屋の不動産をグループへ取り込んだ。一方で松坂屋銀座店の2006年度の年商は164億円にとどまり、三越銀座店の30%に届かない。週刊東洋経済は「統合により、大丸の経営効率は一時的ながら悪化する。これまでの10年、ひたすら効率化を掲げて改革を推進してきた大丸にとって、今の松坂屋は足を引っ張るだけの存在である」と書いた。10年かけて削ってきた会社が、削られていない会社を引き受けた。2007年9月3日、株式移転によってJ.フロント リテイリングが設立され、1949年5月の大阪証券取引所上場から58年で上場企業としての大丸は終わる。事業会社としての大丸はその後も残り、2010年には松坂屋と一体になって大丸松坂屋百貨店となった。 ^[58][59][60]