ダイエー の歴史

ダイエーの法人としての始まりは、1957年4月に神戸市長田区で設立された大栄薬品工業株式会社にさかのぼる。近畿地方を中心に薬品を売る零細な販売会社として出発し、同年9月23日、創業者の中内㓛氏は大阪市旭区の千林商店街に1号店「主婦の店ダイエー薬局」を開いた。中内㓛氏は「よい品をどんどん安く」を掲げ、薬品や化粧品、日用品を大量に仕入れて安く売る手法で客を集めた。戦後の物不足と高い物価に苦しむ家庭にとって、安さは何よりの魅力だった。会社は1959年に商号を主婦の店へ、1962年には主婦の店ダイエーへと改め、大阪発の安売り小売として近畿一円へ地歩を広げた。 ^{[1][2][3][4][5]}

当時の日本では、商品の値段はメーカーが決め、小売店はそれに従って売るのが常識だった。中内㓛氏はこの仕組みに挑み、消費者の側に立って値段を引き下げることを事業の存在意義に据えた。大量に仕入れて薄い利幅で数多く売る薄利多売の商法は、問屋やメーカーとの摩擦を生みながらも、より安い品を求める家庭の支持を集めた。ダイエーが掲げた安売りは、単なる値引きではなく、メーカーが握っていた価格の決定権を小売と消費者の手へ移そうとする試みであり、後に流通革命と呼ばれる戦後日本の小売業の構造変化を先導した。

ダイエーの安売りを象徴したのが生鮮食品、とりわけ牛肉の値下げだった。100グラム100円が相場だった牛肉を39円まで下げると、売り場には主婦が押し寄せ、品切れが続いた。中内㓛氏はこうした値下げを「価格破壊」と呼び、既存の価格を壊すことにダイエーの存在価値があると説いた。食品を安く売って客を集め、衣料品や日用品もあわせて買ってもらう総合的な売り場づくりが、大量出店を支える収益の柱となった。安さを求める消費者の支持を追い風に、ダイエーは大阪の一商店街から全国の小売業へと成長の階段を上った。 ^[6][7]

店舗網の拡大は、地域ごとに販売会社を設けて進められた。1963年に福岡市でフクオカダイエーを設立して九州へ、1964年には一徳を買収して首都圏へ、同年に四国ダイエーを設けて四国へと足場を築いた。買収を使って大消費地の首都圏へ一気に入り込む手法は、その後のダイエーの拡大を貫く特徴となる。1969年には各地の販売会社を本体へ統合し、全国を一体で運営するチェーンへ組み替えた。1970年には後にマルエツへつながるサンコーと提携し、関東の食品スーパー網にも布石を打った。地域ごとの販売会社を通じた進出は、地元の商習慣に合わせて素早く売り場を根づかせるための工夫でもあった。 ^[8][9][10]

急成長するダイエーは、資本市場から成長資金を集める枠組みを整えた。1971年3月に大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場し、翌1972年1月には大阪証券取引所市場第一部に指定され、同年3月には東京証券取引所市場第一部にも上場した。上場からわずか1年で東証一部へ駆け上がった歩みは、総合スーパーが日本経済の主役の一角に躍り出たことを映していた。集めた資金は新規出店と用地取得に振り向けられ、多店舗化はいっそう加速した。株式の公開は、創業から14年で全国区へ広がったダイエーが、家族的な商店の枠を超えて社会的な信用を得たことをも意味していた。 ^[11][12]

1972年、ダイエーは売上高で三越を抜き、小売業の日本一に立った。江戸期から続く老舗百貨店を、創業から15年の量販店が追い越したできごとは、消費の主役が一部の富裕層から一般家庭へ移ったことを示していた。豊かさを求める大衆へ安い品を大量に届けるという中内㓛氏の事業は、戦後の高度経済成長と歩調を合わせ、百貨店中心だった小売業の秩序を塗り替えた。価格破壊を掲げた大阪の一商店街の店は、わずかな期間で日本の小売業の頂点へと駆け上がった。老舗を追い越した勢いは、その後の急速な多角化と拡大へ向かう自信の土台にもなった。 ^[13]

首位に立ったダイエーは、1970年代を通じて出店と売上を伸ばし続けた。1979年度には単体の売上高が1兆69億円に達し、小売業として初めて年間売上高1兆円を超えた。戦後に創業した会社で売上高1兆円へ到達したのは、当時ダイエーと本田技研工業だけであり、しかもダイエーは本田より9年早くこの水準へ届いた。安く大量に売るという一つの商法を全国の店舗網へ広げることで、ダイエーは日本を代表する巨大小売企業へと膨らんだ。この到達は、大阪の一商店街の薬局から出発した会社が、20年あまりで日本の産業地図に名を刻んだことを示していた。 ^[14][15]

規模の拡大を支えたのが、食品から衣料、家電までを一つの店で売る総合スーパーの業態だった。ダイエーは自社で企画する割安な商品を店頭に並べ、メーカー品より安い選択肢を消費者へ示した。一方で、大型店の出店は地元商店街との摩擦を招き、1970年代に整備された大規模小売店舗法による出店規制が拡大の制約となった。それでもダイエーは全国の主要都市へ大型店を構え続け、総合スーパーという業態を日本の消費生活へ定着させた。一つの店で日々の買い物をほぼ完結できる利便性は、車で郊外の大型店を訪れる新しい消費の習慣を全国へ広めた。

本業の総合スーパーが全国へ広がるのと並行して、ダイエーは小売以外の分野へも事業を広げた。1975年には米国企業との提携でダイエーローソンを設立し、同年6月に大阪府豊中市へ1号店を開いてコンビニエンスストア事業へ参入した。この事業は後にコンビニ大手のローソンへ育つ。1983年には信販会社の丸興と提携してクレジット・信販の金融事業を手がけ、店舗網を土台に商品の販売だけでなく決済や小口金融までを取り込もうとした。総合スーパーが大型店へ客を集めるのに対し、小さな店を数多く置くコンビニは、異なる原理で日常の需要をすくい上げる業態であり、ダイエーは対照的な二つの小売のかたちを同時に育てた。 ^[16][17]

多角化は非小売の分野へも及んだ。1985年には生活情報誌オレンジページを創刊して出版・情報事業へ進み、1988年にはプロ野球の南海ホークスを買収して福岡ダイエーホークスを発足させ、翌1989年に本拠地を福岡へ移した。1993年には福岡ドームを本拠地として開き、球団と商業施設を組み合わせた大規模な都市開発を福岡で進めた。球団の保有は企業の知名度を高める一方、本業とは離れた巨額の投資を抱え込む結果ともなった。球団と福岡ドーム、周辺の商業施設をひとまとめに開発する構想は街づくりそのものへ乗り出す計画であり、その分だけ回収に時間のかかる投資だった。 ^[18][19][20]

事業の広がりは情報・人材サービスにまで達した。1992年、ダイエーはリクルート事件と不動産投資の失敗で苦しむリクルートの発行済株式の約3分の1を、創業者の江副浩正氏らから取得して同社を子会社とした。本業の小売から金融、球団、出版、人材サービスへと版図を広げた多角化は、中内㓛氏の拡張路線の到達点だった。ただし、これらの投資の多くは借入金で賄われ、後に経営を圧迫する過大な有利子負債の芽を育てた。リクルートの取得は、小売業の会社が情報や人材という無形の事業へ入り込んだ象徴であり、拡張の広がりと、本業から離れた資産の重さを同時に示していた。 ^[21][22]

拡大路線の総仕上げが、バブル期に買収した地域スーパーの統合だった。1994年3月、ダイエーは忠実屋、ユニードダイエー、ダイナハの3社を本体へ合併し、食品スーパーを含む店舗網を全国へ張り巡らせた。1980年代後半から続いた企業買収は、ライバルより早く売り場を押さえるための攻めの手だったが、買収資金の多くは銀行からの借入で賄われた。合併によって全国チェーンは完成へ近づいた一方、抱え込んだ債務は膨らみ続けた。3社の合併で店舗数はさらに増え、ダイエーの店は北海道から沖縄まで並んだが、統合の負担と債務は同時に重くなった。 ^[23]

ダイエーの拡大を貫いたのは、店舗用地や不動産を自ら保有して規模を追う経営だった。地価が上がり続けるという前提のもと、借入金で土地と店舗を買い増す手法は、バブル期には含み益を生み、さらなる投資を呼んだ。しかし、抱えた資産と負債は、地価が下落へ転じれば重い荷へと姿を変える。1980年代後半の過大な投資は、規模で他社を圧する強さと、返済の当てを失った巨額の借入という二つの顔を、ダイエーに残した。地価が下がり続けたバブル崩壊後には、保有した土地と店舗の評価損が積み上がり、含み益を当てにした投資は一転して返済の重荷へ変わった。

1990年代に入り、ダイエーの拡大は転機を迎える。1984年に本店を移していた神戸は、1995年1月の阪神・淡路大震災で大きな被害を受け、地元に多くの店舗を構えるダイエーも打撃を負った。震災の直後、ダイエーは被災地で商品の供給を続けて評価を得たが、復旧の負担は経営に重くのしかかった。バブル崩壊後の地価下落によって、借入金で買い増してきた土地と店舗の含み益は消え、拡大を支えた前提そのものが崩れ始めていた。被災した店舗の再建や地域経済の停滞は震災後の業績に長く影を落とし、拡大の勢いをそいだ。 ^[24][25]

売上高は1995年度に連結で約3兆2千億円へ達したが、この時期にダイエーは赤字へ転落した。安さを武器にしてきた総合スーパーは、専門店やディスカウントストア、郊外型の新しい小売業に価格でも品揃えでも追い上げられ、かつての価格破壊の優位を失っていた。中内㓛氏は後年、安売りの主役がユニクロやマツモトキヨシといった新興の勢力へ移ったことを認め、それはもともとダイエーがやっていたことだと振り返っている。売上の頂点と本業の赤字が同時に訪れたことは、規模を追う経営が限界に達したことを示していた。 ^[26]

1990年代後半、ダイエーが抱えた有利子負債は2兆円を超え、本業の不振と重なって経営を圧迫した。中内㓛氏は1999年に社長を退いて代表取締役会長兼CEOへ移ったが、業績の悪化は止まらず、主力銀行の支援なしには資金繰りが立ち行かない状態へ陥った。2001年3月、中内㓛氏は経営責任を取って引責退任し、高木邦夫氏が社長に就いて再建に着手した。1957年の創業以来、中内㓛氏が率いてきたオーナー経営はここで幕を閉じ、以後10年以上に及ぶ再建と支配権の移動が始まった。40年余りにわたって続いた創業者の経営は、栄光と過剰債務の双方を残して終わった。 ^[27][28][29]

ダイエーの躓きの根には、拡大を止められない経営の体質があった。異論を許さないトップの独裁が過大な投資の暴走を招いたという見方は、当時の経済誌でもたびたび指摘された。不動産を自ら持ち、借入で規模を追う「持つ経営」は、地価が上がる時期には強さに見えたが、下落に転じると返済の重荷だけが残った。中内㓛氏の決断が急成長を生み、同じ決断を社内の誰も止められなかったことが、過剰債務の深さを決めた。バブル崩壊後の10年は、成長を支えた強さがそのまま弱さへ転じた歳月だった。拡大を止める仕組みを欠いたまま走り続けたことが、危機を深くした。 ^[30]

経営危機は財務の数字に明確に表れた。産業再生法の適用を申請した2002年2月期、ダイエーは連結で3,325億円の純損失を計上し、純資産は2,974億円のマイナスと債務超過へ陥った。総資産は2兆5,586億円に達していたが、その多くは借入で買った不動産や回収の見込みが薄い資産であり、資産の重さがそのまま経営の重荷になっていた。拡大の果てに積み上がった過剰債務は、もはや本業の利益で返せる規模を超えていた。自己資本比率はマイナス11.6%へ沈み、かつて日本一を誇った企業が、財務の面では最も危うい会社の一つに数えられた。

2002年3月、ダイエーは産業活力再生特別措置法、いわゆる産業再生法の適用を申請し、同年4月に認定を受けた。主力3行からの債務免除と、借入金を株式に振り替えるデット・エクイティ・スワップを柱に、3か年の再建計画が組まれた。ダイエーは金融事業を除く有利子負債を、前期末の1兆6,640億円から1兆2,355億円へ圧縮した。政府がダイエーを過剰債務企業の再建モデルに据え、日本政策投資銀行の再建ファンドまで用意したことは、この巨大小売業が「大きすぎてつぶせない」存在になっていたことを映していた。 ^[31][32][33]

銀行主導の再建は、しかし本業の営業力を立て直すには至らなかった。2004年10月、ダイエーは取締役会で自力再建の断念を決め、同年12月28日、産業再生機構による支援が正式に決まった。機構の主導のもとで金融機関は約4,050億円の債権放棄に応じ、大幅な減資も実施された。銀行団だけの支援から、公的機関が管理する抜本的な再建へと枠組みが移り、日本を代表する総合スーパーは事実上、公的機関の管理下で再建をやり直す道へ進んだ。銀行の判断だけでは救えない規模の企業を、国が関わる枠組みで立て直す試みが、ここから本格的に始まった。 ^[34][35]

産業再生機構の管理下で、ダイエーは痛みを伴う資産の整理を進めた。2005年2月期、不採算店舗や資産の処理に伴う損失で連結の純損失は5,112億円へ膨らみ、純資産は4,121億円のマイナスと再び債務超過へ落ち込んだ。同年3月、機構は再建を担うスポンサーとして総合商社の丸紅と資本提携を結び、中内㓛氏が築いた色合いを薄めながら、事業会社が主導する再建の体制を整えた。機構の管理下では、含み損を抱えた店舗や不動産を帳簿の実態に合わせて評価し直す作業が一気に進み、損失を先送りせずに一度に計上したことが、この期の巨額の赤字と債務超過を生んだ。 ^[36]

2005年、ダイエーは外部からプロの経営者を招いた。日本ヒューレット・パッカード社長だった樋口泰行氏が社長兼CEOに、林文子氏が会長兼CEOに就き、生え抜きとオーナーによる経営から、外部の専門経営者による再建へと体制を改めた。同年9月、創業者の中内㓛氏が83歳で死去し、一代で流通の頂点を築いた経営者は再建の帰趨を見届けることなく世を去った。2006年2月期には金融機関の債務免除などによる利益で連結の純利益が4,132億円へ跳ね上がり、純資産はプラスへ戻った。外部の経営者による再建と、債務の抜本処理がほぼ同時に進んだ時期だった。 ^[37][38][39]

外部経営者による二頭体制は長く続かなかった。丸紅との路線の違いから樋口泰行氏と林文子氏はほどなく退き、2006年10月には丸紅出身の西見徹氏が社長に就いて、スポンサーである商社が主導する再建の色が濃くなった。2007年3月、ダイエーはイオンおよび丸紅と資本・業務提携を結び、イオンが丸紅からダイエー株を譲り受けて筆頭株主格となった。2008年には信販子会社のオーエムシーカードを売却して連結から外し、多角化で広げた金融資産を整理して本業の小売へ資源を集める選択と集中を進めた。金融という多角化の象徴を手放したことは、拡大路線からの明確な決別を意味した。 ^[40][41][42]

再建の主導権は商社からさらに商社の手へ渡った。2010年5月、丸紅副社長だった桑原道夫氏が社長に就き、丸紅主導の立て直しが続いた。この間、ダイエーは総合スーパーの不採算店を閉じ、食品を中心とする小型のスーパーへと業態を移して事業の規模を縮めた。連結売上高は、産業再生機構の支援を受けた2005年2月期の1兆5,926億円から、2014年2月期には7,564億円へと、10年足らずで半分以下に縮小した。かつて日本一を競った規模を手放すことが、生き残りのための現実的な選択だった。日本一の座を争った巨大企業が、地域の食品スーパーへと姿を変えた。 ^[43]

再建の最終段階で、ダイエーはイオンの傘下へ入った。2013年5月、イオン出身の村井正平氏が社長に就き、取締役の過半をイオン出身者が占める体制へ改まった。同年8月、イオンは株式公開買付けによってダイエーの議決権の40%超を取得し、ダイエーを連結子会社とした。中堅の総合スーパーを束ねる業界最大手による再編の一環として、ダイエーの独立した経営は事実上ここで終わった。村井社長のもとで取締役会の主導権はイオンへ移り、仕入れや店舗運営でもイオンとの一体化が進んだ。長く独立を保ってきた総合スーパーは、業界最大手のグループの一員として再出発する道を選んだ。 ^[44][45]

2014年、イオンはダイエーの完全子会社化を決めた。業績の改善が進まず赤字が続くなかでの決断であり、ダイエーは同年12月26日に株式を上場廃止し、2015年1月1日にイオンの完全子会社となった。1971年の株式上場以来続いた資本市場との関係は、ここで途切れた。中内㓛氏が一代で築き、価格破壊で小売業の頂点に立った総合スーパーは、過剰債務と業態の陳腐化のなかで支配権を手放し、やがてダイエーという屋号そのものも段階的に姿を消した。1957年に大阪の商店街で生まれた会社が、半世紀余りをかけて日本の消費を変え、そして資本市場の舞台から退場した歩みだった。 ^[46][47]