5社の対等合併によるジャスコ発足と「連邦経営」の設計

1960年代後半の小売業界では、ダイエーと西友ストアーが全国チェーン化を加速し、イトーヨーカ堂やニチイが続いていた。仕入の量がそのまま価格の競争力に直結するチェーンストアの世界で、三重の岡田屋、兵庫姫路のフタギ、大阪のシロといった地方の中堅スーパーは、大手の仕入規模に単独では対抗しにくかった。1969年2月、この3社は共同出資で仕入会社の（旧）ジャスコを設立し、商品部門の合理化と本部機能の共有をめざした^[1]。

共同での仕入だけでは、大手に並ぶ規模のメリットには届きにくかった。岡田卓也は、長年続いた同族企業の殻を破って近代的な企業へ育つには、合併という一段踏み込んだ手段が要ると考えた。当時、全国チェーン化を進めるダイエーの中内功は、ジャスコの緩い連合を「吸収合併でないと実効はない」と批判していた。仕入をまとめる連合にとどめるか、資本まで一つにする合併へ進むか、そしてその合併をどう設計するかが次の課題だった^[2]。

1970年3月、岡田屋はフタギ・オカダヤチェーン・カワムラ・（旧）ジャスコと合併し、5社が一つになって本店を四日市から大阪市へ移した。同年4月に商号をジャスコ株式会社と改め、資本金は6億8,844万円となった。社名はJapan United Stores Companyの頭文字に由来し、特定の地域や家業の寄せ集めではなく、全国チェーンを志向する命名だった。岡田卓也は、この合併を個人企業から近代的な流通業へ生まれ変わる手段と考え、それがわが国小売業界の再編成の口火になったと語っている^[3]。

岡田卓也は、この合併を人事をはじめ困難を伴う「革命」と受け止めつつ、あえて対等合併の形を採った。象徴が社名である。岡田屋・フタギ・シロの最初の合併でも、その後の地域会社の合併でも、創業家の名を社名に残さない原則を貫いた。家業から企業へ変わった証しを求めるためであり、社名が変われば経営者もこだわりを捨てて店舗の統廃合を決めやすくなるという実利もあった。大手が説く吸収合併とは違い、どの一社をも呑み込む側に立たせない設計が、合流する企業の抵抗を和らげた^[4][5]。

対等合併と並ぶもう一つの設計が、後に「連邦経営」と呼ばれる分権の仕組みである。ジャスコは合併で取り込んだ地域企業を本社に一元化せず、山陽ジャスコ・大分ジャスコ・福岡ジャスコといった別組織の地域会社として残した。各地の経営を地元のトップ経営者に委ね、本部は仕入・財務・出店ノウハウなど集中すべき機能を束ねる。地方の経営者に責任と自主性を持たせるほうが能力を発揮でき、多店舗化の際に量販店をめぐる地元との調整にも有利だという判断であった^[6]。

対等合併で発足したジャスコは、間を置かず合併を重ねた。1972年8月に京阪ジャスコなど3社、1973年2月に三和商事・福岡大丸など6社を合併し、資本金は10億円規模へ膨らんだ。岡田卓也が合併の順序を、まずジャスコを設立し、その後に中国・九州・東北で合併を重ねたと語ったとおり、関西から九州・東北へと地域スーパーの合流が続いた。1974年9月には東京・大阪・名古屋の三市場第二部に同時上場する。設立から4年での上場は、地場の流通業として突出していた^[7][8]。

1970年代を通じて、対等合併と地域会社を束ねる連邦経営は、流通業界で一大勢力へと育っていった。地元の経営者を社長に残す方式は、大手の出店に反対しがちな地元商店街や商業活動調整協議会との折衝を通しやすくし、合流する側の経営者の抵抗も和らげた。ダイエーが選んだ吸収合併型とは異なるこの道は、地域の自律を保ったまま全国チェーン化を進める仕組みとして機能した。単体売上は合併後の536億円から、1974年2月期には1,454億円へ伸びた^[9]。