イオンの源流は、1758年に三重県四日市で岡田惣左衛門氏が呉服商「篠原屋」の暖簾分けとして開いた呉服太物商にある。江戸中期から伊勢街道沿いで続いた家業を、1926年9月21日に株式会社岡田屋呉服店として資本金25万円で法人化した^[1]。岡田卓也氏は後年、父が小売業の近代化を早くに考え、大正末期に株式会社へ改組したと振り返っている^[2]。太平洋戦争の戦災で店舗を焼かれ、配給制の時代を経て、1950年代にはセルフサービス方式の総合小売へ業態を変えた。1959年11月には商号を株式会社岡田屋に改め、同月に四日市店が百貨店法の適用を受けて営業を始めた^[3]。

家業から近代企業への脱皮は、岡田家に受け継がれた家訓と一体だった。岡田卓也氏は「大黒柱に車をつけよ」「お客の変化に柔軟に対応すべし」（日経新聞・岡田卓也私の履歴書 2004/03/06）という二つの戒めを店舗戦略の基礎に据えた^[4]。商店の立地は時代とともに動く。岡田氏は「戦前の地方の商店は街道や宿場町にあったが、戦後は人の流れが多くなった駅前に移り商店街を形成した。その駅前商店街も今では閑散としている。ここ十数年は本格的な車社会の到来で役所や住居が郊外に移った」（日経新聞・岡田卓也私の履歴書 2004/03/06）と立地観を語った^[5]。東海の地場商人の家業は、消費者の生活様式の変化に合わせて近代的な流通業へと姿を変えた。

1969年2月、岡田屋はフタギ、シロと共同出資で仕入会社（旧）ジャスコ株式会社を設立した^[6]。3社の共同仕入で合理化を図り、地域ごとの家業的な小売企業がゆるやかに連合して本部機能を共有する試みだった。当時の業界ではダイエーが全国チェーン化を加速し、中内功氏は「グループ化といって売上を積み上げる方式では意味がない。吸収合併でないと実効はない」（日経ビジネス 1995/8/21）と、ジャスコ方式を批判していた^[7]。西友・ニチイ・ヨーカ堂が大手として並び立つなか、中堅の地方スーパーが単独で生き残るのは難しかった。3社連合はこの競争下の生き残り策で、1年後の1970年3月に本格的な合併へと進んだ^[8]。

1970年3月、岡田屋はフタギ・オカダヤチェーン・カワムラ・（旧）ジャスコと合併し、5社が一つになって本店を大阪市に移した^[9]。同年4月にジャスコ株式会社へ商号を変え、資本金は6億8,844万円となった^[10]。社名は「Japan United Stores Company」の頭文字に由来し、地域企業の寄せ集めではなく全国チェーンを志向する命名だった。1972年8月に京阪ジャスコ・やまてや産業・やまてやの3社、1973年2月に三和商事・福岡大丸・かくだい食品など6社を合併し、資本金10億円規模に拡大した^[11][12]。1975年2月の100％出資会社7社合併、1976年8月の扇屋・東北ジャスコ合併、1977年8月の伊勢甚百貨店など6社合併と、1970年代を通じて家業的な地域スーパーを次々に吸収した^[13][14][15]。

岡田卓也氏は合併の動機を、同族企業の殻を破って近代的な企業へ成長するための革新だと考えた。合併で生まれた地域企業は、それぞれ別組織の地域会社として運営した。山陽ジャスコ・大分ジャスコ・福岡ジャスコ・カクダイジャスコ・西奥羽ジャスコといった地域会社を各地に置き、地方のトップ経営者に責任を持たせる体制をとった^[16]。ダイエーの吸収合併型とは異なるこの方式を、岡田氏は「連邦経営」と名づけた^[17]。各地域の自主性に任せつつ本部が機能を束ねる仕組みは、出店時に地元との調整をしやすくする実利も備えていた。1979年の日経ビジネスは、連邦経営を旗印に流通業界の一大勢力になったジャスコと評している^[18]。

1974年9月、ジャスコは東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第二部に株式を上場し、1976年8月に市場第一部へ指定された^[19]。三取引所への同時上場は、当時の地場流通業者として突出した資本戦略だった。さらに1976年12月にルクセンブルク証券取引所へ欧州預託証券を上場し、1977年6月に米ドル建転換社債を欧州で発行、1978年12月にはデュッセルドルフとフランクフルトの2取引所でマルク建転換社債と株式を上場した^[20][21][22]。日本の小売業としては早くから欧州資本市場で資金を調達した企業となった。1979年3月には同業他社4社と共同で海外商品調達の輸入専門会社アイク株式会社（現・イオントップバリュ）を設立し、後のプライベートブランド事業の源流が生まれた^[23]。

1983年6月、ジャスコは本店を大阪市福島区から東京都千代田区へ移した^[24]。1985年6月にはマレーシアに海外1号店ジャヤ・ジャスコストアーズ（現・イオンマレーシア）ダヤブミ店を開き、日系総合スーパーによるASEAN進出の先駆けとなった^[25]。後にタイ・ベトナム・中国・カンボジアへ広がる海外店舗網は、この1店から始まった。同年8月にはオーナーズカード（株主優待制度）を導入し、個人株主層を小売の顧客基盤と重ねる方針を早くから掲げた^[26]。1988年6月には米国の婦人服専門店タルボット社を子会社経由で買収し、1993年11月にニューヨーク証券取引所へ上場させた（同社は2010年に売却）^[27]。海外資本政策と海外事業の両輪を先んじて試した時期だった。

マレーシアのダヤブミ店は後にイオンマレーシア本体へ発展し、1996年12月にクアラルンプール証券取引所へ上場した^[28]。国内でも子会社の独立上場が相次ぐ。1986年10月に信州ジャスコが名古屋証券取引所市場第二部へ、1988年9月にウエルマート（後の株式会社フジ）、1990年8月にコックス、1996年8月にジャスフォート、同年12月にイオンクレジットサービスが上場・登録した^[29]。事業会社ごとに独自の経営判断とIR活動を認める分権経営の枠組みである。日本の総合スーパー各社が海外事業で苦戦するなか、イオンのASEAN拠点は2020年代まで海外成長の柱として残り、日系小売業の海外展開では数少ない継続成功例となった。国内の不採算店閉鎖と海外新規出店を並行させる判断が、子会社分権の下で可能になった。

1989年9月、会社はグループ名称を「イオングループ」と定めた^[30]。岡田卓也氏は持論の「企業20年周期説」から、ジャスコの社名にも刷新が要ると考えた^[31]。1970年に発足したジャスコがその年で20周年を迎え、岡田氏は周期説に従えば既に危険な領域へ入ったとの危機感を語っている。同氏は岡田屋・フタギ・シロの最初の合併でも、その後の地域会社の合併でも、創業家の名前を社名に残さない原則を貫いた^[32]。家業から企業へ変わった証しを求めたからであり、社名が変われば経営者がこだわりを捨てて店舗のスクラップ・アンド・ビルドを決断しやすくなるという実利もあった。

イオングループへの改称は、総合スーパー1社を核とする体制を超えて事業を広げる動きと同時に進んだ。郊外大型ショッピングセンターの時代を見据え、岡田氏はジャスコの単一業態から、デベロッパー事業やサービス事業を含む多角的なグループへ広げる構想を描いた。1989年10月の日経新聞は、全国各地で大型の商業施設を開発するデベロッパー事業を始めるというイオンの方針を伝え、商業施設開発へ向かう計画が公になった^[33]。社名の刷新と、総合スーパーから商業施設開発への事業の広がりが、同じ時期に重なって進んだ。ラテン語に由来するという「イオン」の屋号は、ジャスコ以外の子会社も含めた広がりを表す名として選ばれた。

1991年1月に財団法人イオングループ環境財団（現・公益財団法人イオン環境財団）を設立し、環境活動を制度として組み込んだ^[34]。1993年7月にミニストップが東京証券取引所市場第二部へ、1994年2月に香港のジャスコストアーズ（香港）、同年12月にイオンクレジットサービス（現・イオンフィナンシャルサービス）が上場・登録するなど、事業会社ごとの独立上場が広がった^[35]。1994年5月には千葉県幕張に本社屋が完成し、本社機能を移した^[36]。2001年5月、本店を東京都千代田区から千葉市美浜区へ正式に移し、同年8月にイオン株式会社へ社名を変え、グループ名称もイオンとなった^[37]。1970年のジャスコ誕生から31年を経て、ジャスコ時代の看板が正式に外れた。

岡田氏は大規模小売店舗法の撤廃を繰り返し主張し、業界団体の多数派とは距離を置いた。1988年には製造業が世界で一流なのに流通業がそうでないのは、大店法が既存大型店の保護法になって革新の意欲を薄れさせているからだと述べた。1990年6月には「大店法はいずれ撤廃せざるを得なくなるだろう」（日経流通新聞 1990/06/23）と踏み込んだ^[38]。日米構造協議を控えた1988年、米通商代表部も大店法を非効率だと名指しした。1990年4月の日経新聞によれば、米側の求める撤廃は困難として、1992年度に大都市圏など特定地域の規制を撤廃する法改正を行う方針が固まった^[39]。岡田氏の主張は、こうした規制緩和の流れと重なっていた。

規制緩和を前提に、岡田氏は郊外型ショッピングセンターの本格展開を構想した。日本にはまだ本当のショッピングセンターがなく、出店の余地はいくらでもあるとの読みである。高速道路や空港、インターチェンジを「かつての特急停車駅」と見立てる立地観は、後のイオンモールの出店判断へ直結する設計思想だった^[40]。岡田氏は店対店ではなくショッピングセンター間の競争の時代が来ると見て、出店投資をリース化して身軽に増やす方針も示した。1997年には、大店法が掲げた中小商店の近代化が実際に進んだのかと、規制の実効性そのものに疑問を投げかけている。

2000年6月、大規模小売店舗立地法の施行で大店法が廃止された。岡田氏が10年以上主張してきた線に沿う制度変更であり、イオンモールのデベロッパー事業が伸びる前提が整った。2002年7月、子会社イオンモール株式会社が東京証券取引所市場第一部へ上場し、商業開発事業が独立した収益源となった^[41]。2002年1月の日経産業新聞は、いすゞ大和工場跡地に開いたイオンモール大和では、いすゞ時代の最盛期並みの2000人以上が働き、正社員は2割以下でほとんどが女性のパート・アルバイトだと伝えた^[42]。工業から商業へ雇用が移る変化と、ショッピングセンターの出店が重なった事例だった。

2003年11月、イオンは更生会社のマイカル及びマイカル九州を子会社化した^[43]。マイカルはサティ・ビブレ・ポップタウンの屋号を持つ中堅総合スーパーで、2001年に経営破綻していた。イオンは再建支援で傘下に収め、2011年3月にイオンリテールが吸収合併して統合を終えた。2005年3月にはイオンマルシェ（旧カルフール・ジャパン）を子会社化し、外資カルフールの日本撤退の受け皿にもなった^[44]。2006年3月のオリジン東秀・ダイヤモンドシティ、2007年4月のポスフール（現・イオン北海道）と買収は続き、2013年1月にイオン銀行、同年8月に株式会社ダイエーを子会社化、2015年1月にダイエーを完全子会社化した^[45][46]。ダイエー屋号は2018年頃までに消えた。

岡田元也社長は、大店法の撤廃後に訪れる自由競争に夢を抱いていたと振り返る。1980年代後半に策定した「21世紀ビジョン」では、大店法がなくなり自由競争になるとの想定を掲げ、シンクタンクと一時決裂しながらも計画をまとめた^[47]。岡田氏は小売業の生産性で欧米に後れをとっていると率直に認め、唯一成果を出してきたイトーヨーカ堂を意識しつつ、需要予測に基づく半自動の受発注システムを武器と位置づけた^[48]。連結売上高は2002年2月期の2兆7,269億円から2008年2月期の4兆6,500億円へ6年で1.7倍に拡大し、買収主導の規模拡大が続いた。

2009年2月期、リーマンショックによる消費減退で連結純損失28億円を計上し、営業利益も前年比20.3％減の1,243億円まで落ちた。それでも翌2010年2月期は純利益311億円で黒字へ戻り、2012年2月期には純利益667億円まで回復した。背後では2009年2月のツルヤ靴店（現・ジーフット）、2010年5月のCFSコーポレーションなど買収が続き、不況下でも買収を止めないのがイオンの企業行動として定着した^[49]。2011年11月には四国のマルナカ及び山陽マルナカ（いずれも現・株式会社フジ）を子会社化して中四国の食品スーパー基盤を押さえた。1985年から2013年のおよそ30年は、ジャスコ単体から連結5兆円規模のイオングループへ買収主導で拡大した時期にあたる。

2014年11月、イオンはウエルシアホールディングスを子会社化した^[50]。2000年代後半以降、日本のドラッグストア業界は調剤併設型へのシフトと大手チェーンの寡占化が進み、マツモトキヨシ・スギ薬局・ツルハ・ココカラファイン・ウエルシアが上位5社として鎬を削っていた。イオンはこのタイミングでドラッグストアを「ヘルス＆ウエルネス事業」と位置づけ、GMS・SMの店舗網とドラッグストアを組み合わせた複合小売モデルに転じた。食品スーパーとドラッグストアの業態境界は2010年代から曖昧になり、ドラッグストアが食品取扱比率を高めて食品スーパーの客を奪う構図が目立ち始めた。週刊東洋経済は同時期のGMS事業について、価格競争の激しい地方部に多く立地するイオンのGMSが地場スーパーとの顧客争奪で苦戦していると整理した。

ウエルシアの調剤と食品を組み合わせた店舗運営は、既存GMSの集客力低下を補う役割を期待された。2023年度の決算説明会で吉田社長は、健康寿命を延ばさなければ日本の税制が厳しくなるとの問題意識を示したうえで、「両社（ツルハ・ウエルシア）のスケールを活用する必要がある」（決算説明会 FY2023）と述べ、2030年頃を視野にツルハとの統合を進める方針を明言した。2024年にはツルハホールディングスとウエルシアの経営統合が正式に議論され、国内小売業界の再編となった。ドラッグストアチャネルはヘルスケアとグロサリーの結節点として今後10年間のイオンの基幹事業である。2014年の子会社化から10年を経て、グループ内でウエルシアが戦略上の中核にまで格上げされた。

2015年1月、株式会社マルエツ、株式会社カスミを子会社化し、3月にユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（U.S.M.H）を子会社化した^[51]。首都圏の中堅SMをU.S.M.H傘下に集約する枠組みで、マルエツ・カスミ・マックスバリュ関東の3社が並列するホールディングス体制として運営された。まいばすけっととも併存する形で、首都圏SM事業の統合基盤が形式的には整った。ただし後に2026年IR DAYで井出武美執行役（SM担当）は「これまでの取り組みは、まさに個社最適であり、危機感の共有も十分ではなかった」（決算説明会 FY2026-IRDAY）と振り返っており、U.S.M.H設立後10年間は各事業会社の横串連携が十分に働かない状態が続いた。5つの本社機能が並立し、情報システムインフラが分断されたことが主な原因として指摘されている。

2019年9月にマックスバリュ東海とマックスバリュ中部が統合、2020年3月にイオン東北・イオン北海道・イオン九州の各地域会社がマックスバリュ各社を吸収合併し、地域事業会社の業態横断統合を集中して行った^[52][53]。2020年9月にイオン九州とマックスバリュ九州・イオンストア九州の3社統合も実施された^[54]。地域ごとのGMS・SM・DSを単一の事業会社にまとめる再編で、地域密着型経営と固定費コントロールの基盤となった。米国では2017年にJCペニー・シアーズ・ホールディングス・メーシーズが100店舗規模の閉鎖を発表した。日経新聞2017年6月14日付には「米国型消費の象徴、ショッピングモール（ＳＭ）の苦戦が国内全土で広がっている。拡大するインターネット通販に押されて店舗の閉鎖が相次ぎ、集客力を失ったためだ」と記された。上場子会社を増やし続けた2000年代とは逆方向へ転じた転換点にあたる。

2020年6月、1997年から23年にわたって社長（後半はグループCEO）を務めた岡田元也氏が退任し、吉田昭夫氏が代表執行役社長に就任した^[55][56]。岡田時代はマイカル・ダイエー・ウエルシア・マルエツ・カスミなど買収を連続させる拡大期で、連結売上高は2002年2月期の2兆7,269億円から2020年2月期の7兆5,054億円へ2.75倍に拡大していた。吉田氏は就任前のインタビューで、顧客と現場の商品・サービスの間にギャップが顕在化しているとの認識を示し、現場と本部の距離を経営課題として最初から掲げた経営者である。規模の論理から現場主導のオペレーション改革へと経営テーマの重心が動き始めた。岡田時代の拡大を否定するのではなく、買い集めた会社群を横に結び直す補完的な任務を帯びた体制だった。

就任1年目の2021年2月期、イオンはコロナ禍による客足急減と減損損失を受け、連結純損失710億円（特別損失1,128億円）を計上した。過去最大の赤字である。それでも吉田体制は縮小均衡を選ばず、2022年1月に株式会社キャンドゥを子会社化して100円ショップ事業に参入、3月に株式会社フジを子会社化して中四国SM事業を統合、2022年4月に東証プライム市場へ移行、2023年11月にはさらに株式会社いなげやを子会社化した^[57][58]。コロナ禍の赤字の年でも、むしろ赤字を逆手に取って買収で規模を増やしたのが吉田体制初期の特徴で、守りと攻めを同時に走らせる経営だった。赤字のさなかに止めずに積み増した投資が、後の2024〜2025年の売上10兆円達成へと直結し、結果として有効な選択だった^[59]。