イオン の歴史

イオンの源流は、1758年に岡田惣左衛門氏が三重県四日市で開いた^[1]呉服太物・小間物商にある。四日市は伊勢神宮への参宮街道と東海道が交わる宿場町^[2]で、江戸中期には廻船問屋と旅籠が集まる商業地として栄えていた。惣左衛門氏は地元の老舗呉服商である篠原屋から暖簾分けを受け^[3]、人の往来が多い街道沿いに店を構えている。屋号はのちに岡田家の姓を冠した岡田屋へ改まり^[4]、代々の当主が呉服店として家業を継いだ。岡田家には「大黒柱に車をつけよ」という家訓が受け継がれ、人の流れが変われば店の場所も動かす^[5]という指針になった。

岡田屋は四日市で二百年ほど続いた呉服屋^[6]だった。岡田卓也氏の父は日本の小売業のなかでは比較的早く近代化を考え、大正末期に資本金25万円で株式会社の組織へ改めている^[7]。1926年9月21日、衣料品販売を目的とする株式会社岡田屋呉服店^[8]として設立された。当時は地方百貨店をつくる構想もあったが、父の急逝でさたやみ^[9]となっている。卓也氏はのちに、小売業者はとかく1地区での巨大な百貨店化を夢見るが、消費者の動向に合わせるには多店舗化することが最も成長力があると述べた。父の代に構想された一地区の百貨店とは、逆の方向である。 ^[10]

戦争は店を焼いた。岡田卓也氏は、戦後に店舗が全部戦災で焼けてどん底の状態を経験したと述べている。焼け野原のなかにまず店舗を再建し、1974年の時点で四日市店は3度目の立地^[12]になっていた。小売業は不動産業といわれるほど、よい立地に出店することが要点になる。昔の商家には「土蔵の下には車をつけておけ」という言い伝えがあり、岡田家の家訓はその系譜にある。長兄の卓二氏が戦死したため、早稲田大学を卒業した三男の卓也氏が1958年に七代目を継いだ^[14]。 ^[11][13]

再建した店で、岡田氏は売り方そのものを変えた。1955年ごろからセルフサービス方式のSSDDSを取り入れている。当時は顧客になじみが薄く人件費も高くなかったため、必ずしも費用の削減にはつながらなかったが、先進国に学んで将来の姿を予測してかかったことが、その後の発展をもたらす原動力になった^[16]と岡田氏は振り返った。1959年11月、商号を株式会社岡田屋へ改め^[17]、同月、四日市店は百貨店法の適用を受けて営業を開始している。呉服店を名乗る時代は、この改称で終わった。 ^[15][18]

1960年代に入ると、ダイエー・西友・イトーヨーカ堂といった企業が全国へチェーンを広げ、仕入規模がそのまま店頭価格の差になる時代が訪れた^[19]。三重県を地盤とする岡田屋は単独では調達量で見劣りし、同じ問題は兵庫のフタギ、大阪のシロも規模の壁として抱えていた^[20]。岡田氏にとって、個人企業から脱皮して近代的な流通業に生まれ変わることが念願であり、その手段として考えられたのが合併という戦略である^[21]。資本自由化を控えて流通機構の再編成が課題となる時期^[22]でもあった。

1969年2月、岡田屋・フタギ・シロの3社は共同出資で仕入会社（旧）ジャスコ株式会社を設立^[23]した。本部の中枢機能をここへ集めて3社分の調達をまとめ、各社は法人として存続し店舗運営も地元に残したまま、規模の利益だけを共有しようとした設計^[24]である。同じ1969年2月には三菱商事と提携し、両社の共同出資でショッピングセンターの建設と運営を担うダイヤモンドシティを設立^[25]している。ダイエーの中内㓛氏は、緩やかな連合では実効がなく吸収合併でなければ意味がないと公に批判^[26]した。3社が1年後に選んだのは、合併して一つの法人になりながら地域の経営は各地に残すという、両方を同時に採る設計^[27]だった。

1970年3月、岡田屋は兵庫県下に27店舗を持つフタギをはじめ、オカダヤチェーン・カワムラ・（旧）ジャスコの4社と合併^[28]した。5社が一つの法人になり、本店は三重から大阪市へ移り、資本金は6億8,844万円^[29]へ増えた。翌4月、商号をジャスコ株式会社へ改めた^[30]。合併の中心にいたのは岡田屋だったが、新社名に岡田屋の名は入っていない。最初の合併でもその後の地域会社との合併でも、オーナー家の名前を社名に残さない原則は貫かれた。 ^[31]

岡田卓也氏は合併の意味を、長年続いた同族企業のからを破って近代的な企業として大きく成長するには、製造業における新技術や新製品の開発にも等しい革新が必要だという点に置いた^[32]。封建的な小売業界のなかにあって革命といってもよい、と本人は表現している。人事をはじめ困難な問題は多かったが、この合併は1970年にジャスコとして実現し、わが国小売業界再編成の口火を切る形になった^[34]。グループ化の狙いは商品を大量かつ安価に仕入れて規模の利益を得る点にあり、当時としては例のない広範な再編戦略^[35]だった。 ^[33]

合流した企業は、地域会社として別組織に残された。山陽ジャスコ、大分ジャスコ、福岡ジャスコ、カクダイジャスコ、西奥羽ジャスコがそれで、旧経営陣がそのまま経営に当たっている。各地方のトップ経営者に責任を持って仕事をしてもらうほうが能力を発揮でき、多店舗展開のうえで量販店をめぐる問題が起きた場合にもこの形のほうが有利だ、というのが岡田氏の説明だった。仕入は一つに束ね、売り場は地域に委ねる。1979年時点で、ジャスコは連邦経営を旗印に流通業界の一大勢力になったと評されている^[38]。 ^[36][37]

合併はジャスコ設立を起こりとして、中国地方で1社、九州で2社、東北で2社という順に重ね^[39]られた。1972年8月に京阪ジャスコ・やまてや産業・やまてやの3社を合併して資本金は7億7,550万円^[40]となり、1973年2月には三和商事・福岡大丸・かくだい食品ら6社を合併して10億760万円へ増えている。地図の空白を、その土地で商売をしてきた企業ごと埋めていく進め方だった。 ^[41]

規模の拡大は資本市場での評価に結び付いた。1974年9月、ジャスコは東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第二部へ株式を上場している。翌1975年2月には100％出資会社のジャスコチェーンほか7社を合併し、あわせてジェーフードから米穀販売を除く営業の全部を譲り受けた^[43]。同年11月には京都・広島・福岡・新潟の各取引所へも上場^[44]し、1976年8月2日には東京証券取引所市場第一部へ指定替えとなった。対等合併から6年で、地方の中堅スーパーの連合体は全国区の上場企業になった。 ^[42][45]

合併と増資はその後も続いた。1976年8月には扇屋と東北ジャスコの2社を合併して資本金は31億5,000万円となり、1977年8月の伊勢甚百貨店ほか6社との合併で47億1,510万円まで積み増している。資金の調達先も国内に留まらない。1976年12月には欧州で株式を発行してルクセンブルク証券取引所へ上場^[48]し、1977年6月には米ドル建転換社債^[49]を、1978年12月にはドイツマルク建転換社債と株式をデュッセルドルフ・フランクフルト両取引所へ上場した^[50]。1983年2月にはドイツマルク建新株引受権付社債も発行^[51]している。 ^[46][47]

店をどこへ置くかについて、ジャスコは1974年の時点で三つの型を持っていた。都心型に近いアンカーストアは今後数が減ると見られ、郊外に駐車場を持ち日用品を中心に展開するファミリーニーズ・ショッピングセンターが当時の主流である。三つめが本格的なショッピングセンターで、三菱商事と共同出資したダイヤモンドシティがその担い手^[53]だった。奈良市西大寺の奈良ファミリーは百貨店とスーパーチェーンの二つを核とし、近鉄百貨店と組んで80店の専門店を配している。百貨店と組んで大規模な店舗を共同で開発し、新しい立地を創造する方式である。 ^[52][54]

出店の費用は徹底して抑えられた。できるだけ規格品を使って合理化し、冷暖房と空調を含めて坪25万円程度で店舗を建てている。土地はリース物件に頼れば保証金の投資だけで済む、と岡田氏は説明した。土地を買わずに店を出すという考え方は、この時点で既に実行されている。1979年3月には同業他社4社と共同で、海外商品調達のための輸入専門会社アイク株式会社を設立した。のちにイオントップバリュとなる会社である。1983年6月には本店を大阪市福島区から東京都千代田区へ移して^[58]いる。 ^[55][56][57]

規制をめぐる立場も、この時期に定まっている。1974年、岡田氏は大型小売店法について、既存勢力が法による保護を求めた結果であり、百貨店業界がチェーンストアと同じ土俵で勝負すべきだとするのは全くナンセンスだと述べた。1985年6月にはマレーシアへ海外1号店となるジャヤ・ジャスコストアーズのダヤブミ店を開き^[60]、同年8月に株主優待制度のオーナーズカードを導入している^[61]。1986年10月には子会社の信州ジャスコが名古屋証券取引所市場第二部へ^[62]、1988年6月には米国の婦人服専門店チェーンであるタルボット社を子会社を通じて買収し、同年9月に子会社のウエルマートが株式を店頭登録した^[63]。 ^[59]

1989年9月、会社はグループの名称を「イオングループ」と定めた。ジャスコという社名は1970年の対等合併で生まれ、この年で20年目に近づいていた。岡田卓也氏は企業には20年の周期があるという持論^[65]を持ち、名称の変更を次の段階へ移る区切りと位置づけている。岡田屋からジャスコへ改めたときと同じく、ここでも創業家の名は掲げられていない。総合スーパー1社を核とする体制から、複数の事業を並べるグループへ移るという宣言でもあった。 ^[64][66]

改称の前後で、グループの事業は総合スーパーの外へ広がった。1991年1月に財団法人イオングループ環境財団を設立し、1993年7月には子会社のミニストップが東京証券取引所市場第二部へ上場^[68]している。1994年5月には千葉県幕張に本社屋が完成して本社機能を移し^[69]、同年12月には子会社のイオンクレジットサービスが株式を店頭登録した。金融とコンビニエンスストアが、総合スーパーと並ぶ事業として資本市場の評価を受け始めている。 ^[67][70]

子会社を上場させる手法は、この時期に集中^[71]している。1993年11月に米国の子会社タルボット社がニューヨーク証券取引所へ^[72]、1994年2月には香港の子会社ジャスコストアーズ（香港）が香港証券取引所へ上場^[73]した。1995年9月にはイオンクレジットサービス（アジア）が香港で^[74]、1996年12月にはマレーシアのジャヤ・ジャスコストアーズがクアラルンプール証券取引所メインボードへ上場している。地域会社に経営を委ねる連邦経営は、資本の面では子会社をそれぞれ市場へ出すという形をとった。 ^[75]

事業の枠組みを変えたのは、出店規制の緩みだった。1990年4月、政府は日米構造協議を受けて、大都市圏など特定地域の大規模小売店舗法の規制を1992年度に撤廃する方針を固めたと報じられている。岡田卓也氏は同年6月、大店法はいずれ撤廃せざるを得なくなると述べた。業界団体の多数派が規制の維持を望むなかで、岡田氏は規制の消滅を前提に事業を組み替える側に立っている。規制がなくなれば、店の大きさも置く場所も自由に選べる。 ^[76][77]

1995年、ジャスコは郊外の大型ショッピングセンターを数多く出すことを成長の主力に定めた。これからは店対店ではなくSC間の競争であり、客は道さえよければ遠方のSCへも足を運ぶ、という読みである。岡田卓也氏は高速道路や空港、インターチェンジをかつての特急停車駅に見立て^[79]、人の流れが変わる地点に店を置く構想を語った。500平方メートル未満の小型店はもはや客を満足させられないとして、既存店はスクラップ・アンド・ビルドで大型化する方針を掲げている。「大黒柱に車をつけよ」という家訓を、車社会の商圏移動に当てはめた読み替えである。 ^[78][80]

この路線には資金の使い方の転換が伴った。地価が上がらない以上、土地は買わずリースで調達して出店投資を身軽にする。商業施設を開発して賃料を得るデベロッパー機能が、商品を売る事業と並ぶ収益源として育てられた。ただし規制緩和は同業にも等しく効く。1990年の緩和以降、スーパー業界は出店ラッシュに入り、1990年代前半の5年間で売上規模が2割増にとどまる一方、売場面積は5割近く増えている。販売効率は下がり、1996年の全国スーパー販売実績は16兆6,958億円と前年比0.2％増^[83]に過ぎなかった。 ^[81][82]

1996年、ジャスコは第一勧業銀行の元専務である田中賢二氏を副社長から社長に迎えた。田中氏は就任後すぐ、1998年2月期を初年度とする中期3カ年計画の立案に入っている。子会社30社の株式公開と、連結経常利益2,000億円の実現を掲げる内容^[85]だった。1997年2月期の連結経常利益は701億円^[86]であり、3年で3倍近くに増やす計画である。計画は岡田卓也氏の長男である岡田元也専務との共同作業で練り上げられ、社内では4年後に元也氏が社長へ昇格するという了解ができていた^[87]。 ^[84]

予定は外から崩された。1997年6月10日、田中氏が第一勧業銀行在職中の総会屋向け融資に関与した容疑で逮捕される。香港に滞在していた岡田卓也会長は11日午後に帰国し^[89]、常務以上の役員と協議したうえで同日夜、幕張本社で緊急記者会見に臨んだ。会見では榎本恵一専務が発言を求め、後任として岡田元也専務が全員一致で推挙されたと説明している。榎本氏はジャスコ役員で唯一のシロ出身者だった。社長昇格は3年早まり^[91]、対等合併から27年を経て、創業家の長男が経営を継いだ。 ^[88][90]

世襲への批判に、岡田元也氏は自ら区切りをつけた。「この問題には、自分の代で世襲をやめることで決着をつけるつもりです。今後、岡田家からジャスコの経営者を出すことはありません」（週刊東洋経済 1997年8月23日号）。同じ年の10月、ジャスコは会社更生法の適用を申請したヤオハンジャパンの支援を決めている^[93]。岡田卓也氏は「雇用の維持を最優先に考えている。海外でも有名な企業が倒産に追い込まれれば流通業界に汚点を残す」と述べ、一方の元也氏は「ジャスコの株主に説明できる、目に見えるリターンはない^[95]」と語った。再建は当事者が行い、自らは支えるのみという構え^[96]は、地域会社に経営を委ねてきた連邦経営の延長にあった。 ^[92][94]

2001年5月、本店を東京都千代田区から千葉市美浜区へ移し^[97]、同年8月、社名をイオン株式会社へ改めた。グループの名称も正式にイオンへ改まった。1970年の対等合併で生まれたジャスコの名は、法人名としてここで消えた。1989年にグループ名をイオンへ改めてから12年、岡田卓也氏の20年周期説がいう次の区切りに近い時期の変更だった。翌2002年7月には子会社のイオンモールが東京証券取引所市場第一部へ上場している。1995年に掲げたリース中心のデベロッパー路線が、独立した上場企業として形をとった。 ^[98][99]

拡大の主な手段は、経営に行き詰まった同業の引き受けだった。2001年11月22日、会社更生手続下のマイカルをイオンがスポンサーとして再建する方針が決まっている。マイカルのメインバンクである第一勧業銀行は、イオンのメインバンクでもあった。同行はイオンが支援に名乗りを上げた後も融資に応じず、支援を決めたのはイオンの内定当日である。ヤオハンのときと同じく、目先の採算より業界での位置を優先している。2003年11月、イオンは更生会社マイカルとマイカル九州を子会社化した^[102]。 ^[100][101]

2000年代に入っても買収は続き、2005年3月にカルフール・ジャパンを引き継いだイオンマルシェ^[103]を、2006年3月にはオリジン東秀を、同年5月にはSC開発会社のダイヤモンドシティを子会社とした^[104]。ダイヤモンドシティは1969年に三菱商事と共同で設立した会社であり、37年を経て完全に傘下へ入っている。2007年4月には北海道のポスフールを子会社化した。買った企業はいずれも屋号と経営陣を残し、自治を認める扱いとした。1970年の連邦経営が、破綻企業の受け皿としてそのまま適用され続けている。 ^[105][106]

規模が増える一方で、総合スーパーという業態そのものが崩れ始めた。岡田元也氏は2005年、GMSでまともなのは食品だけで、住は家電専門店やホームセンターに、衣はしまむらや西松屋チェーンに取られ続けたと語っている。「われわれは恐竜か爬虫類。それに対して、ドラッグストアや専門店は哺乳類です。これは勝てない。生物の進化の度合いが全然違う」（週刊東洋経済 2005年5月21日号）。1年に1店舗つくれば大仕事という大店法時代のペースに慣れ切ったことを、岡田氏は人材面の反省として^[109]挙げた。 ^[107][108]

打開策は本業の外にも向けられた。2007年10月11日、イオン銀行が営業免許を取得し、20日から口座の申し込み受け付けを始めている。ATMを他行に開放して手数料を得るセブン銀行とは異なり、預金・投資信託・保険・カードローン・住宅ローンまで扱うフルバンキングを選んだ^[111]。店舗は年中無休で朝9時から夜9時まで開ける小売業らしい設計とし、2010年3月期までに90店・ATM2,100台を置く計画を掲げた。1987年のビジョンが描いた、SCという乗り物に事業を重ねる構想の延長である。 ^[110][112]

2008年8月、イオンは会社分割で小売事業をイオンリテールへ移し、本体は純粋持株会社となった^[113]。岡田元也氏は移行の狙いを権限と責任の明確化に置き、実行力と執行力の不足を解消すると述べている。同時にGMSの整理にも踏み込んだ。連結437店のうちジャスコとマイカルで100店舗は閉鎖・移転・売却・業態転換のいずれかに手をつけると明言し、外科手術が必要だ^[115]と語った。翌2009年2月期、リーマン・ショック後の消費減退で連結純損失28億円^[116]を計上し、営業利益も前年の1,560億円から20.3％減って1,243億円に落ち込んでいる^[117]。 ^[114]

2010年、イオンは自らの統治の型を捨てた。ジャスコを運営するイオンリテール、サティとビブレのマイカル、カルフールから引き継いだイオンマルシェという100％子会社3社を統合する検討に入り、店名も「イオン」へ統一する方針を決めている。ジャスコの看板は、ここで下りた。マイカルは完全子会社でありながら営業赤字が残り、「経営の自主性を尊重するあまり、グリップが利いていなかった^[119]」とイオン幹部は語っている。各社で品揃えが違うため仕入も揃わず、規模の利益は十分に出ていなかった。1970年に規模と自治を両立させるために設計された連邦経営が、40年を経て規模の妨げになっていた。 ^[118][120]

統治を握り直した後の買収は、持株比率の面でも変わった。2011年10月、イオンは中国・四国で211店舗を展開するマルナカと山陽マルナカの株式を創業家から取得すると発表し、同年11月に総額約450億円で完全子会社としている。過去の出資が5割未満に留まっていたのに対し、今回は株式のほぼ全てを取得^[122]した。2013年8月にはTOBでダイエーを連結子会社^[123]とし、2014年9月に株式交換による完全子会社化を発表、2015年1月に完全子会社^[124]としている。岡田元也氏は2018年ごろにダイエーの屋号はなくなると断言している^[125]。2014年11月にはドラッグストアのウエルシアホールディングスを^[126]、2015年にはユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスを子会社とした^[127]。 ^[121]

屋号の整理はグループ全体へ及んだ。岡田元也氏は、今後の戦いは電子商取引でありブランドが多数に分かれているのは決定的に不利だとして、グループ全体の屋号を整理する段階に来たと語っている。2020年6月、23年にわたり社長を務めた岡田元也氏が退任し、吉田昭夫氏が就いた^[129]。就任1年目の2021年2月期は新型コロナウイルスの影響で連結純損失710億円^[130]を計上している。2022年3月には中四国最大手のフジを共同持株会社方式で連結子会社とした^[131]。2024年2月にはツルハホールディングス・ウエルシアホールディングスとの経営統合で合意し、ツルハ株式を1,023億円で取得している^[132]。2026年3月にはダイエーを首都圏と近畿に分割して、首都圏事業をユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス傘下へ移した^[133]。2026年2月期の連結売上高は9兆3,554億円、当期純利益は726億円^[134]である。 ^[128]