イオンの源流は1758年に三重県四日市で岡田惣左衛門が始めた呉服商「篠原屋」からの暖簾分けで、後に岡田屋を名乗った。江戸中期から伊勢街道沿いの四日市で呉服太物商として営業した家業を、1926年9月21日に株式会社岡田屋呉服店として近代企業化し、資本金25万円で法人化した。太平洋戦争後の衣料品不足と配給制の時代を経て、1950年代にはセルフサービス方式の総合小売店へ業態を切り替えた。1959年11月に商号を株式会社岡田屋に変え、同月に四日市店が百貨店法の適用を受けて営業を始めた。江戸期からの呉服店が戦後型の総合小売へ看板を塗り替えたのがこの時期である。

家訓として受け継がれた「大黒柱に車をつけよ」（日経新聞・岡田卓也私の履歴書 2004/03/06）と「お客の変化に柔軟に対応すべし」（日経新聞・岡田卓也私の履歴書 2004/03/06）は、岡田家の店舗戦略の基礎にあった。岡田は駅前商店街が閑散としていく経緯を「戦前の地方の商店は街道や宿場町にあったが、戦後は人の流れが多くなった駅前に移り商店街を形成した。その駅前商店街も今では閑散としている。ここ十数年は本格的な車社会の到来で役所や住居が郊外に移った」（日経新聞・岡田卓也私の履歴書 2004/03/06）と整理している。東海の地場商人の家業が、戦後の消費者の生活様式に合わせ近代的な流通業へ変貌した流れを岡田屋もたどった。

1969年2月、岡田屋は兵庫県姫路のフタギ、大阪のシロと共同出資で仕入会社（旧）ジャスコ株式会社を設立した。3社の共同仕入による合理化をねらい、地域ごとの家業的な小売企業がゆるやかに連合する形で本部機能を共有する試みだった。当時の業界ではダイエー中内功が「グループ化といって売上を積み上げる方式では意味がない。吸収合併でないと実効はない」（日経ビジネス 1969/11）とジャスコ方式を批判していた。ダイエーが西友・ニチイ・ヨーカ堂と並ぶ大手チェーンとして全国展開を加速するなか、中堅地方スーパーが単独で生き残るのは厳しい競争環境に入っていた。岡田屋・フタギ・シロの3社連合はこの競争下での生き残り策で、1年後の1970年3月には本格的な合併へ発展した。

1970年3月、岡田屋・フタギ・オカダヤチェーン・カワムラ・（旧）ジャスコの4社が合併し、本店を大阪市に移した。同年4月にジャスコ株式会社へ商号を変え、資本金は6億8,844万円となった。社名は「Japan United Stores Company」の頭文字から取られ、地域企業の寄せ集めではなく全国チェーンを志向するネーミングだった。1972年8月に京阪ジャスコ・やまてや産業・やまてやの3社、1973年2月に三和商事・福岡大丸・かくだい食品・マルイチなど6社を合併し、資本金10億円規模に拡大した。1974年の100％出資会社7社の合併、1976年8月の扇屋・東北ジャスコ合併、1977年8月の伊勢甚百貨店・日立伊勢甚・ジンマートなど6社合併と、1970年代を通じて家業的な地域スーパーを次々に吸収し、大手総合スーパーとしての地位を固めた。

このやり方を岡田卓也は後年「組織が大規模になれば硬直化するので、それをなくすために国家は地方分権をする、企業は事業部制をとるわけです。それに小売業は地域産業ですので、組織と業態を考え合わせて、地域主体の連邦制という考えをとったわけです」（日経ビジネス 1979/04/23）と説明した。メリットとして岡田は「まず地方の小売業の人たちと協調しやすいことですね。大手の進出に地元の商店街が反対、商調協の問題になるわけですが、地元に社長がいてとなると話も通りやすくて出店も割合スムーズに行きます」（日経ビジネス 1979/04/23）と語り、ダイエーの吸収合併型とは異なる「連邦経営」という旗印を立てた（日経ビジネス 1979/04/23）。

1974年9月には東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第二部に株式を上場し、1976年8月に市場第一部に指定された。1976年12月にはルクセンブルク証券取引所に欧州預託証券を上場、1977年6月に米ドル建転換社債を欧州発行、1978年12月にドイツのデュッセルドルフとフランクフルトの2取引所でマルク建転換社債と株式を上場するなど、日本の小売業としては早い段階から欧州資本市場で資金を調達した企業となった。三証券取引所への同時上場は当時の地場流通業者として突出した資本戦略だった。1979年3月には同業他社4社と共同で海外商品調達のための輸入専門会社アイク株式会社（現・イオントップバリュ）を設立し、後のPB事業の源流となる仕組みがこの時点で生まれている。

1983年6月、本店を大阪市福島区から東京都千代田区に移した。1985年6月にはマレーシアに海外1号店ジャヤ・ジャスコストアーズ（現・イオンマレーシア）ダヤブミ店を開店し、日系GMSによるASEAN進出の先駆けとなった。後にタイ・ベトナム・中国・カンボジアへ広がる海外GMS・SM網の起点である。同年8月にオーナーズカード（株主優待制度）を導入し、個人株主層を小売顧客基盤と重ね合わせる経営姿勢を早くから打ち出した。1988年6月に米国の婦人服専門店タルボット社を子会社経由で買収し、1993年11月にニューヨーク証券取引所に上場させている（同社は2010年に売却）。海外資本政策と海外事業の両輪を先行して試した時期である。マレーシアのダヤブミ店は後にイオンマレーシア本体へ発展し、1996年12月にクアラルンプール取引所に上場した。

1986年10月には子会社信州ジャスコが名証二部に上場、1988年9月にウエルマート（後の株式会社フジ）、1990年8月にコックス、1995年9月にブルーグラス、1996年8月にジャスフォート、同年12月にイオンクレジットサービスと、子会社の独立上場が相次いだ。事業会社ごとに独自の経営判断とIR活動を認める分権経営の枠組みを作り、後のホールディングス体制の原型となった。日本の総合スーパー業界が海外事業で軒並み苦戦するなか、イオンのASEAN拠点だけは2020年代のベトナム・マレーシア・タイを軸とした海外成長ドライバーとして残り、日系小売業の海外展開では数少ない継続成功例となった。国内の不採算店舗の閉鎖と海外新規出店を並行させる経営判断が、この時期の子会社分権体制の下で可能になった。

1989年9月、会社はグループ名称を「イオングループ」と定めた。「イオン」はラテン語のeon（永遠）から取られ、ジャスコ以外の子会社も含めた広がりを表す屋号として選ばれた。岡田はこの時期「小売業は郊外大型ショッピングセンター時代に入る。従来はスーパーのジャスコ1社がグループの核でもよかったが、今後はデベロッパー事業あり、サービス事業あり、とグループの核を複数にしていかなければ成長は望めない」（日経流通新聞 1989/04/13）と述べ、デベロッパー事業の立ち上げ方針を公言した。同年10月には日経新聞が「全国各地で大型の商業施設を開発するデベロッパー事業を始める」（日経新聞 1989/10/21）と報じ、イオングループへの改称とSCディベロッパーへの軸足移しが同時並行で進んだ。

1991年1月に財団法人イオングループ環境財団（現・公益財団法人イオン環境財団）を設立し、環境活動を制度として組み込んだ。1993年7月にミニストップが東京証券取引所市場第二部に上場、1994年2月に香港の子会社ジャスコストアーズ（香港）、同年12月にイオンクレジットサービス（現・イオンフィナンシャルサービス）が店頭登録するなど、事業会社ごとの独立上場による分権経営の枠組みが広がった。1994年5月、千葉県幕張に本社屋が完成し、本社機能を移した。2001年5月、本店を東京都千代田区から千葉市美浜区（幕張）に正式移転し、同年8月にイオン株式会社へ社名を変え、グループ名称もイオンとなった。1970年のジャスコ誕生から31年を経て、ジャスコ時代の看板が正式に外れた瞬間である。

同年12月にはタイの子会社イオンタナシンサップ（タイランド）がタイ証券取引所に上場、2002年2月にイオンファンタジーがジャスダックに上場するなど、国内外の事業子会社の上場が続いた。2008年8月にはイオン本体が純粋持株会社に移行し、全事業をイオンリテール株式会社に承継する会社分割を実行した。名実ともにホールディングス体制が固まった段階で、幕張本社への集結により本部機能が一本化された。上場子会社群と持株会社の二重構造は、事業会社ごとに独立した資本市場アクセスを保証しつつ、本部が戦略と財務を束ねる設計である。2013年以降のGMS再編と買収連鎖の土台はこの時点で整った。

1988年、日米構造協議を前に米通商代表部は「大規模小売店舗法は非効率的であり、この問題が手始めとなる」（日経新聞 1989/08/13）と明言した。岡田は国内側からも規制撤廃を繰り返し主張し、1988年1月には「製造業は世界で一流だが、流通業はそうではない。いまは既存大型店の"保護法"になっていて、日本の流通業の革新への意欲をだんだん薄れさせている、ここにいちばん大きな問題点がある」（日経流通新聞 1988/01/05）と述べ、1990年6月には「消費者中心の政策が必要であり、大店法も生活者の視点から見直すべきだ。大店法はいずれ撤廃せざるを得なくなるだろう」（日経流通新聞 1990/06/23）と踏み込んだ。同年4月、日経は「米側が求めている撤廃は困難として、1992年度に大都市圏など「特定地域」の規制を撤廃する法改正を実施する」（日本経済新聞 1990/04/03）と報じ、改正方針が固まった。岡田の立場は業界団体の多数派とは距離があった。

1995年8月、岡田は「日本には本当のSCはないのだから、出す余地はいくらでもある。今後は店対店ではなく、SC間競争の時代だ」「お客は、近くて渋滞に巻き込まれる店より、道さえよければ遠くにある他県のSCに足を運ぶ」「出店投資はどんどんリース化していく」（日経ビジネス 1995/08/21）と、大型SC本格展開の全体設計を公開した。高速道路や空港、インターチェンジを「かつての特急停車駅」と見立てる立地観は、後のイオンモールの出店判断に直結した設計思想である。1997年12月には「大店法の使命は『消費者利益を守りながら、中小商店にしばし時間的猶予を与え、その間に流通の近代化を目指す』と説明されてきたが、この間、小売業界で何が起きたのか。中小商店の近代化は進んだのか」（日本経済新聞 1997/12/21）と、規制の実効性そのものに疑問を突きつけた。

2000年6月の大店立地法施行による大店法の廃止は、岡田が10年以上主張した線に沿う制度変更で、イオンモールのデベロッパー事業が正面から伸び始める前提条件が整った。2002年7月、子会社イオンモール株式会社が東京証券取引所市場第一部に上場し、商業開発（モール）事業が独立した収益源となった。2002年1月には日経産業新聞が、いすゞ大和工場跡地にできたイオンモール大和について「同じ場所ではいすゞ時代の最盛期並みの2000人以上が働く。正社員の比率は2割以下。ほとんどが女性を中心とするパート・アルバイトだ」（日経産業新聞 2002/01/08）と報じている。工業から商業への雇用のバトンタッチがSC出店と重なった事例である。

2003年11月、更生会社のマイカル及びマイカル九州を子会社化した。マイカルはサティ・ビブレ・ポップタウンの屋号を持つ中堅GMSで、2001年に経営破綻した会社である。イオンは再建支援で傘下に収め、2011年3月にイオンリテールが吸収合併して統合を完了した。2005年3月にはイオンマルシェ（旧カルフール・ジャパン）を子会社化し、外資カルフールの日本撤退の受け皿にもなった。2006年3月のオリジン東秀・ダイヤモンドシティ、2007年4月のポスフール（現・イオン北海道）と買収は続き、2013年1月にイオン銀行、同年8月に株式会社ダイエーを子会社化、2015年1月にダイエーを完全子会社化した。ダイエー屋号は2018年頃までに消えた。2000年代のGMS再編は、マイカル・ダイエーの順にイオンが最終的に統合する形で決着した。

連結売上高は2002年2月期の2兆7,269億円から2008年2月期の4兆6,500億円へと、6年で1.7倍に拡大した。2009年2月期、連結純損失28億円を計上したのはリーマンショックによる消費減退が直接の原因で、営業利益は前年比20.3％減の1,243億円まで落ちた。翌2010年2月期は純利益311億円で黒字復帰し、2012年2月期には純利益667億円まで回復した。この回復の背後には、2009年2月のツルヤ靴店（現・ジーフット）、2010年5月のCFSコーポレーションなど地続きの買収が続いており、不況下でも買収を止めないのがイオンの企業行動の特徴として定着した時期である。拡大そのものが経営の基本動作となっていた。既存店の集客力低下を買収した新規会社の売上で補う構造が、この頃から吉田体制まで引き継がれている。

2011年11月には四国のマルナカ及び山陽マルナカ（いずれも現・株式会社フジ）を子会社化し、中四国のSM基盤を押さえた。子会社の独立上場も続き、マックスバリュ東海（2004年）、ツヴァイ（2004年）、イオンファンタジー（東証一部指定）、ジーフット（2015年東証一部上場）など、事業会社ごとに資本市場から成長資金を調達する分権経営モデルが定着した。ただしこの上場子会社ネットワークは20年後に「縦割りと個社最適」として吉田体制の構造改革の対象となる。1985〜2013年のおよそ30年間は、ジャスコ単体から連結6兆円超のイオングループへ買収主導で拡大したフェーズとして総括できる。数字の上ではここまでで日本最大の小売グループという地位が確定し、残された課題は規模を収益にどう結び付けるかへと移った。

2014年11月、イオンはウエルシアホールディングスを子会社化した。2000年代後半以降、日本のドラッグストア業界は調剤併設型へのシフトと大手チェーンの寡占化が進み、マツモトキヨシ・スギ薬局・ツルハ・ココカラファイン・ウエルシアが上位5社として鎬を削っていた。イオンはこのタイミングでドラッグストアを「ヘルス＆ウエルネス事業」と位置づけ、GMS・SMの店舗網とドラッグストアを組み合わせた複合小売モデルに舵を切った。食品スーパーとドラッグストアの業態境界は2010年代から曖昧になり、ドラッグストアが食品取扱比率を高めて食品スーパーの客を奪う構図が目立ち始めた。週刊東洋経済は同時期のGMS事業について「価格競争が激しい地方部に多く立地するGMSのイオンは、地場スーパーとの顧客争奪で苦戦」（週刊東洋経済 2015/01/23）と整理した。

ウエルシアの調剤と食品を組み合わせた店舗運営は、既存GMSの集客力低下を補う役割を期待された。2023年度の決算説明会で吉田社長は、健康寿命を延ばさなければ日本の税制が厳しくなるとの問題意識を示したうえで、「両社（ツルハ・ウエルシア）のスケールを活用する必要がある」（決算説明会 FY2023）と述べ、2030年頃を視野にツルハとの統合を進める方針を明言した。2024年にはツルハホールディングスとウエルシアの経営統合が正式に議論され、国内小売業界で最大規模の再編となった。ドラッグストアチャネルはヘルスケアとグロサリーの結節点として今後10年間のイオンの基幹事業に位置づけられている。2014年の子会社化から10年を経て、グループ内でウエルシアが戦略上の中核にまで格上げされた。

2015年1月、株式会社マルエツ、株式会社カスミを子会社化し、3月にユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（U.S.M.H）を子会社化した。首都圏の中堅SMをU.S.M.H傘下に集約する枠組みで、マルエツ・カスミ・マックスバリュ関東の3社が並列するホールディングス体制として運営された。まいばすけっととも併存する形で、首都圏SM事業の統合基盤が形式的には整った。ただし後に2026年IR DAYで井出武美執行役（SM担当）は「これまでの取り組みは、まさに個社最適であり、危機感の共有も十分ではなかった」（決算説明会 FY2026-IRDAY）と振り返っており、U.S.M.H設立後10年間は各事業会社の横串連携が十分に働かない状態が続いた。5つの本社機能が並立し、情報システムインフラが分断されたことが主な原因として指摘されている。

2019年9月にマックスバリュ東海とマックスバリュ中部が統合、2020年3月にイオン東北・イオン北海道・イオン九州の各地域会社がマックスバリュ各社を吸収合併し、地域事業会社の業態横断統合を集中して進めた。2020年9月にイオン九州とマックスバリュ九州・イオンストア九州の3社統合も実施された。地域ごとのGMS・SM・DSを単一の事業会社にまとめる再編で、その後の地域密着型経営と固定費コントロールの基盤となった。米国では2017年にJCペニー・シアーズ・ホールディングス・メーシーズが100店舗規模の閉鎖を発表し、日経は「米国型消費の象徴、ショッピングモール（ＳＭ）の苦戦が国内全土で広がっている。拡大するインターネット通販に押されて店舗の閉鎖が相次ぎ、集客力を失ったためだ」（日経新聞 2017/06/14）と報じた。上場子会社を増やし続けた2000年代とは逆方向へ舵を切った転換点にあたる。

2020年6月、1997年から23年にわたって社長（後半はグループCEO）を務めた岡田元也が退任し、吉田昭夫が代表執行役社長に就任した。岡田時代はマイカル・ダイエー・ウエルシア・マルエツ・カスミなど大型買収を連続させる拡大期で、連結売上高は2002年2月期の2兆7,269億円から2020年2月期の7兆5,054億円へ2.75倍に拡大していた。吉田は就任前のインタビューで「お客様と現場の商品・サービスに、すごくギャップが出てきている」（流通ニュース 2020/1）と述べ、現場と本部の距離を経営課題として最初から掲げた経営者である。規模の論理から現場主導のオペレーション改革へと経営テーマの重心が動き始めた。岡田時代の拡大を否定するのではなく、買い集めた会社群を横に結び直す補完的な任務を帯びた体制だった。

就任1年目の2021年2月期、イオンはコロナ禍による客足急減と大型の減損損失を受け、連結純損失710億円（特別損失1,128億円）を計上した。過去最大の赤字である。それでも吉田体制は縮小均衡を選ばず、2022年1月に株式会社キャンドゥを子会社化して100円ショップ事業に参入、3月に株式会社フジを子会社化して中四国SM事業を統合、2022年4月に東証プライム市場へ移行、2023年11月にはさらに株式会社いなげやを子会社化した。コロナ禍の赤字の年でも、むしろ赤字を逆手に取って買収で規模を増やしたのが吉田体制初期の特徴で、守りと攻めを同時に走らせる経営だった。赤字のさなかに止めずに積み増した投資が、後の2024〜2025年の売上10兆円達成へと直結し、結果として有効な選択だった。

2024年2月期の連結売上高は9兆5,536億円（前年比+20.0％）、営業利益2,508億円に達した。2025年2月期には連結売上高10兆1,349億円と、日本の小売業で初めて10兆円を超えた。営業利益2,377億円、純利益288億円で減益だが、大台突破は吉田体制の規模統合を象徴する数字である。吉田社長は決算説明会で「2024年度の営業収益10兆円は目標ではなく通過点であり、2025年度はそれを超え、その後も更なる成長を目指している」（決算説明会 FY2023）と述べ、規模そのものよりも規模を活かす構造改革の次段階へ経営の焦点を移した。量から質へとグループ全体の運営モードを切り替える宣言でもあった。決算数字のトップラインは記録更新を続ける一方、営業利益率と純利益率の改善が次の数年間の最大の経営課題として示された。

2024年10月には事業会社別に生産性向上KPIを設定し、第4四半期にはイオンリテールの構造改革が利益改善として表に出始めた。衣料専門店化を10店舗以上で実施し、関東にプロセスセンター「クラフトデリカ船橋」を新設して、セントラルキッチンからデリカを供給する収益モデルへ切り替えた。人件費は2024年度に650億円の増加を計画し、賃上げを前提とした生産性向上の設計に切り替えた。パート・アルバイトを含めた待遇引き上げと自動化投資を同時並行で進め、店舗オペレーションの全面見直しで営業利益2,700億円計画の達成を目指す段階に入った。2000年代から続いた「安くて広い」一辺倒のGMS像を塗り替える改革がここから本格化する。賃金・人件費の構造的な再設計がセットで進む点がこの改革の特徴である。

プライベートブランド「トップバリュ」の売上規模は以前の7,000億円から1兆円を超え、グループ内で横串が通る契機となった。吉田社長は「縦割りの構造が横串を妨げていた。M&Aや合弁で形成された会社が多く、連携に時間がかかった」（決算説明会 FY2024）と振り返り、副社長の土谷美津子を中心にグループ横断のPB審議の場を新設した。ベストプライス（価格訴求型）・メインストリーム（付加価値型）・グリーンアイ（自然派）の3種類のPB構成比を最適化し、2023〜2024年にはインフレ・円安を受けてベストプライス主軸へ方針を転換した。原材料コスト管理、取引通貨のドル建てからの脱却、大量調達での値入率改善により、安さと利益を両立させる設計に切り替えた。グリーンアイは若年層から想定以上の支持を得て、三層の使い分けが固まった。

2025年4月、イオンは事業構造改革担当の執行役として四方基之を新設し、イオンモール・イオンディライトの非上場化方針を打ち出した。吉田社長は「多店舗展開で成長してきたフェーズから、今は踊り場に差し掛かっており、これからは深掘りしていく段階に入った」（決算説明会 FY2024）と述べ、モール・ディライト・クレジットカード・シネマなどグループプラットフォームの集中強化と、収益性に課題のある子会社の事業整理・売却も選択肢として明言した。海外ではベトナムを中心としたASEAN基盤強化を次の成長段階と位置づけ、2026年2月のIR DAYではGMS・SM・物流・AI発注など各領域のテーマ別KPIを共有した。1985年以来40年にわたる買収主導の拡大期から、統合とプラットフォーム化のフェーズへと経営の軸が移っている。