2024年2月期の連結売上高は9兆5,536億円（前年比+20.0％）、営業利益2,508億円に達した。2025年2月期には連結売上高10兆1,349億円と、日本の小売業で初めて10兆円を超えた。営業利益2,377億円、純利益288億円で減益だが、大台突破は吉田体制の規模統合を象徴する数字である。吉田社長は決算説明会で「2024年度の営業収益10兆円は目標ではなく通過点であり、2025年度はそれを超え、その後も更なる成長を目指している」（決算説明会 FY2023）と述べ、規模そのものよりも規模を活かす構造改革の次段階へ経営の焦点を移した。量から質へとグループ全体の運営モードを切り替える宣言でもあった。決算数字のトップラインは記録更新を続ける一方、営業利益率と純利益率の改善が次の数年間の最大の経営課題として示された。

2024年10月には事業会社別に生産性向上KPIを設定し、第4四半期にはイオンリテールの構造改革が利益改善として表に出始めた。衣料専門店化を10店舗以上で実施し、関東にプロセスセンター「クラフトデリカ船橋」を新設して、セントラルキッチンからデリカを供給する収益モデルへ切り替えた。人件費は2024年度に650億円の増加を計画し、賃上げを前提とした生産性向上の設計に切り替えた。パート・アルバイトを含めた待遇引き上げと自動化投資を同時並行で進め、店舗オペレーションの全面見直しで営業利益2,700億円計画の達成を目指す段階に入った。2000年代から続いた「安くて広い」一辺倒のGMS像を塗り替える改革がここから本格化する。賃金・人件費の構造的な再設計がセットで進む点がこの改革の特徴である。

プライベートブランド「トップバリュ」の売上規模は以前の7,000億円から1兆円を超え、グループ内で横串が通るきっかけとなった。吉田社長は「縦割りの構造が横串を妨げていた。M&Aや合弁で形成された会社が多く、連携に時間がかかった」（決算説明会 FY2024）と振り返り、副社長の土谷美津子を中心にグループ横断のPB審議の場を新設した。ベストプライス（価格訴求型）・メインストリーム（付加価値型）・グリーンアイ（自然派）の3種類のPB構成比を最適化し、2023〜2024年にはインフレ・円安を受けてベストプライス主軸へ方針を転換した。原材料コスト管理、取引通貨のドル建てからの脱却、大量調達での値入率改善により、安さと利益を両立させる設計に切り替えた。グリーンアイは若年層から想定以上の支持を得て、三層の使い分けが固まった。

2025年4月、イオンは事業構造改革担当の執行役として四方基之を新設し、イオンモール・イオンディライトの非上場化方針を打ち出した。吉田社長は「多店舗展開で成長してきたフェーズから、今は踊り場に差し掛かっており、これからは深掘りしていく段階に入った」（決算説明会 FY2024）と述べ、モール・ディライト・クレジットカード・シネマなどグループプラットフォームの集中強化と、収益性に課題のある子会社の事業整理・売却も選択肢として明言した。海外ではベトナムを中心としたASEAN基盤強化を次の成長段階と位置づけ、2026年2月のIR DAYではGMS・SM・物流・AI発注など各領域のテーマ別KPIを共有した。1985年以来40年にわたる買収主導の拡大期から、統合とプラットフォーム化のフェーズへと経営の軸が移っている。