価格破壊と多店舗チェーンで三越を抜き小売業日本一へ

戦後の日本では、商品の値段はメーカーが決め、小売店はその定価に従って売るのが商慣行であった。中内㓛氏は1957年、神戸市長田区で大栄薬品工業を興し、同年9月に大阪・千林の商店街へ「主婦の店ダイエー」の1号店を開いた。掲げたのは「よい品をどんどん安く」という一言であった。薬品や化粧品、日用品を大量に仕入れて薄い利幅で数多く売る薄利多売の商法で、物不足と高い物価に苦しむ家庭の支持を集めた。会社は1959年に主婦の店、1962年に主婦の店ダイエーへと商号を改め、大阪発の安売り小売として近畿一円へ地歩を広げていった^[1][2]。

安売りを象徴したのが生鮮食品、とりわけ牛肉の値下げであった。100グラム100円が相場だった牛肉を39円まで下げると、売り場には主婦が押し寄せ、品切れが続いた。中内㓛氏はこうした値下げを「価格破壊」と呼び、既存の価格を壊すことにダイエーの存在価値があると説いた^[3]。食品を安く売って客を集め、衣料品や日用品もあわせて買ってもらう総合的な売り場づくりが、出店を支える収益の柱となった。定価販売の常識へ真正面から挑む安売りは、問屋やメーカーとの摩擦を生みながらも、より安い品を求める大衆の支持を追い風に広がっていった。

ダイエーが掲げた安売りは、単なる値引きにとどまらなかった。メーカーが握っていた価格の決定権を、小売と消費者の側へ移そうとする試みであり、のちに流通革命と呼ばれる戦後日本の小売業の構造変化を先導した。中内㓛氏は、大量に売るチェーンストアがメーカーの寡占への拮抗力になると考え、その結集力を事業の核に据えた。「メーカーの寡占的支配力に対する社会的、経済的な拮抗力として、われわれのセントラライジング・パワーが存在することによって、初めてバランスがとれていく」——1974年の誌面で、中内㓛氏は自社の役割をこう語っている^[4]。

価格への対抗手段として重ねたのが、自社で企画する独自商品、いわゆるストアブランドの育成であった。中内㓛氏は「扱いシェアが10%あると、発言力が持てる」と述べ、メーカー品より安い選択肢を消費者へ示すことに力を注いだ。安く大量に売るという一つの商法を、生鮮から衣料、日用品まで広い品目へ面的に広げていく——この考え方は、1950年代から70年代にかけての多店舗化と歩調を合わせて固まっていった。価格破壊は単発の安売り戦術ではなく、仕入れから売り場までを貫く事業モデルとして形をなしていった^[5]。

面的な拡大は、地域ごとに販売会社を設けて進められた。1963年に福岡でフクオカダイエーを設立して九州へ、1964年には一徳を買収して首都圏へ、四国ダイエーを設けて四国へと足場を築いた。買収で大消費地へ一気に入り込む手法は、その後の拡大を貫く特徴となる。1969年には各地の販売会社を本体へ統合し、全国を一体で運営するチェーンへ組み替えた。地域の商習慣に合わせて素早く売り場を根づかせる工夫でもあり、安売りの店網は大阪の一商店街から全国へと面を広げていった^[6]。

急拡大を支える資金は、資本市場から調達した。1971年3月に大阪証券取引所二部へ上場し、翌1972年1月に大証一部、同年3月には東証一部へと、わずか1年で駆け上がった。集めた資金は新規出店と用地取得に振り向けられ、多店舗化はいっそう加速した。中内㓛氏は出店に際し、加速するインフレのなかで「用地の50%は自社所有を貫く」方針を掲げ、土地と店舗を自ら保有して規模を追う経営を選んだ。地価の上昇を前提に借入で用地を買い増すこの手法は、拡大の推進力になると同時に、のちに重い負債を抱え込む素地ともなっていく^[7][8]。

店網の拡大と並行して、中内㓛氏は商品そのものへも手を伸ばした。メーカーが決めた定価に従うだけでなく、自社で企画した独自商品を割安に並べ、価格の主導権を握ろうとした。扱いシェアを高めれば、メーカーに対して「ものが言える」段階に入る——1974年、中内㓛氏はストアブランドの育成がようやく軌道に乗り始めたと語っている。食品から衣料、家電までを一つの店で売る総合スーパーの業態は、こうした独自商品と安売りを載せる売り場であり、大量仕入れと薄利多売を回す面的なモデルの中核に置かれた^[9]。

価格への挑戦は、メーカーの領域そのものへも踏み込んだ。1970年、ダイエーは家電大手の価格支配への対抗として家電メーカーのクラウンへ資本参加し、「ブブ」の商標でカラーテレビの生産・販売に乗り出した。小売業がメーカーを傘下に収める本格的な垂直統合の第一号であり、松下電器などが握る家電の定価に、自社ブランドの安いテレビをぶつけようとする試みであった。もっとも、この事業はニクソン・ショックと石油危機に見舞われて赤字が続き、小売業がメーカー経営を担うことの難しさを早くに突きつけた^[10][11]。

1972年、ダイエーは売上高で三越を抜き、小売業の日本一に立った。江戸期から続く老舗百貨店を、創業から15年の量販店が追い越したできごとは、消費の主役が一部の富裕層から一般家庭へ移ったことを映していた。豊かさを求める大衆へ安い品を大量に届けるという中内㓛氏の事業は、高度経済成長と歩調を合わせ、百貨店中心だった小売業の秩序を塗り替えた。価格破壊を掲げた大阪の一商店街の店が、わずかな期間で日本の小売業の頂点へと駆け上がった歩みは、多店舗と安売りを重ねた面的戦略の到達点であった^[12]。

首位に立ったダイエーは、1970年代を通じて出店と売上を伸ばし続けた。1979年度には単体の売上高が1兆69億円に達し、小売業として初めて年間売上高1兆円を超えた。戦後に創業した会社で1兆円へ到達したのは当時ダイエーと本田技研工業だけであり、しかもダイエーは本田より9年早くこの水準へ届いた。中内㓛氏はかねて年間売上高1兆円を目標に掲げており、安く大量に売るという一つの商法を全国の店舗網へ広げることで、大阪の一商店街の薬局から出発した会社は日本を代表する巨大小売企業へと膨らんでいった^[13][14]。

規模を追う面的モデルは、頂点に立ったのちに影の部分を広げていった。1970年代に整備された大規模小売店舗法は出店に休業日や営業時間の規制を課し、地元商店街との調整はダイエーにとって厳しさを増した。借入で用地を買い、大型店を構え続ける経営は、地価が上がる時期には含み益を生んだが、下落へ転じれば返済の重荷へ姿を変える。1997年、中内㓛氏は大店法が廃止されれば店を閉めやすくなると述べ、競争力を失った駅前店を抱え込まざるをえない歯がゆさを口にしている。拡大の速さを優先した戦略は、不採算店を切りにくい体質をも同時に育てていた^[15]。

安さという武器も、やがて後続に追い上げられた。専門店やディスカウントストア、郊外型の新しい小売業が価格でも品揃えでも迫り、かつての価格破壊の優位はしだいに薄れていった。加えて、拡大を牽引した中内㓛氏への権限の集中は、早くから危うさを指摘されていた。1975年の誌面は、10万円を超える決済に社長の判が要るほど権限が一人に集まり、役員が「伝書鳩」と化した専制経営のもろさを描いている。急成長を生んだ強い個の求心力が、規模が膨らむほど意思決定の停滞と過剰投資を止めにくくする——面的戦略の勢いは、その裏返しの弱さを内側に抱えていた^[16]。