マイカル の歴史

ニチイの創業者である西端行雄氏は、商家に生まれながら、いったんは商売と別の道を選んだ人物である。1916年10月に神戸の餅菓子屋に生まれた西端氏は、家業を手伝って旧制中学の休学を繰り返し、卒業しないまま20歳で徴兵検査を受けた。1938年に中国の戦地で全身27か所を負傷し、左足に砲弾の破片が残る体で帰国している。傷痍軍人向けの教員養成所が和歌山師範に置かれていることを知って受験し、1942年に大阪市西成区の南津守国民学校の教員となった。学力の不足を案じて夜間中学にも通い、昼は教壇に立ち夜は生徒として学んだ。敗戦を境に西端氏は教員をやめ、素麺や衣料品の行商で生計を立て直した。

西端氏が1950年3月1日に構えたのは、大阪の天満橋近くに友人と持った3坪ほどの衣料品店だった。共同経営は不振で行き詰まり、店は西端氏ひとりに任される。始発電車の前から終電の通過まで営業し、顧客の側に立つ姿勢で信用を得たが、店の広さと手の数が売上の上限を決めてしまう。西端氏は、小売業を変えるのは接客という機能よりも店の構造のほうだと考え、東京・青山に開店した紀伊国屋のセルフサービスに解を求めた。嗜好性の強い衣料品はセルフサービスに向かないとされていたが、肌着や靴下の類は生活必需品だと判断し、1955年7月7日に衣料品のセルフサービス店を開店している。売上は一挙に3倍から5倍に伸びた。

セルフサービスで注目を集めたハトヤを中心に、衣料品店の経営を学ぶ日本衣料共同研究会が1960年に発足した。翌年には日本衣料研究所へ組織を替え、同業者が仕入れと店舗運営の方法を持ち寄る場になっている。西端氏は、衣料品という1つの業種だけで事業を営むより、異なる業種を組み合わせて相乗効果を出したほうが新しい業態が生まれると考えていた。研究所の有力メンバーだったハトヤ、岡本商店、ヤマト小林商店、そして仕入先の問屋エルピスの4社は、1年以上をかけて極秘に協議を重ね、合併を決めた。小売業の魅力は自分の自由と個性を誰にも遠慮せずに通せるところにあり、それを手放してグループを組むことは、西端氏自身の言葉でも一見矛盾していた。

4社が合併して株式会社ニチイが発足したのは1963年11月25日である。中心になったのは、すでにセルフサービス方式で衣料品を売っていたセルフハトヤだった。西端氏のセルフハトヤに、同業の岡本商店と、大型店と小型店の中間を行くヤマト小林商店、そして仕入先の問屋エルピスが加わっている。岡本商店は岡本常男氏、ヤマト小林商店は小林敏峯氏、エルピスは福田博之氏が率いており、4人はいずれも合併後のニチイの役員となった。合併時の店舗は12店、売上高は28億円にすぎない。社名は、税務の問題で助言を仰いでいた日本化薬会長の原安三郎氏が、分散した小売業が1つになれという意味を込めて付けたものである。

合併した4社は、店の型がそれぞれ違っていた。チェーンストアでは標準店を先に作り、単純化・規格化を進めるのが定石である。ニチイはそれをあえてとらず、都心型のセルフハトヤ、郊外型の岡本商店、中間型のヤマト小林商店という3つの型を抱えたまま歩み出した。違う性格のものにはそれぞれ役割があり、型を1つに統一させる理由はない、とするのが西端氏の原則であった。合併に加わった経営者は本社役員の席を得て、その多くが出身地域の責任者を続け、仕入れの権限も各店へ大幅に下ろされていたため、後には名ばかりの全国チェーンと批判された。

衣料品だけの品ぞろえは、合併から3年目に広がり始めた。1966年に日用品の取扱いを始め、1969年までに食料品、家具類、家電製品を順に加えて総合小売業の形を整えている。それでも衣料品を主体に据え続けたのは、ファッション性を高めれば付加価値が上がり、ロス率を下げれば成果が出る、流通段階で最も効率よく原価を下げられる商品だと西端氏が見ていたからである。1968年には外食事業に入り、初の専門店エルメを梅田に出した。店舗は文化性と情報の集積度が高い場所に置くという考えから大都市中心主義をとり、駅前のショッピングデパート型の店舗が多くを占めた。

ニチイが近畿の外へ出る手段は、自前の出店ではなく合併だった。1969年11月にニューニチイなど5社を吸収合併したのを皮切りに、1971年に7社、1972年に4社と合併を重ね、上場前までに22社を吸収している。1972年11月には営業譲受によって40店舗を一度に取得した。1975年2月末の117店のうち、主力の近畿では72店中30店、進出の足掛かりとなった中国・四国では27店中24店、九州に至っては8店中7店が合併で得た店舗である。中国、四国、九州、関東の順に営業地盤を押さえ、企業規模を短期間で拡大した。

一国一城の主を合併に応じさせる仕掛けは、時間とポストだった。埼玉県の中堅スーパー尾張屋は、店舗数8、年商67億円だった1971年10月にニチイと提携し、折半出資の地域法人埼玉ニチイを設立している。1年後に尾張屋はニチイと合併したが、旧尾張屋系の店はニチイが全額出資する新会社が引き継ぎ、名実ともに一本化されたのは1976年8月だった。合併先の経営者が育ててきた店名への執着は人間として当然のものとして扱われ、屋号も仕入れの仕組みも当面そのまま残された。尾張屋の代表取締役だった大岩俊雄氏はニチイ常務として関東・東海本部長を務め、みとうの社長だった三藤茂氏は副社長に就任した。1977年時点の役員32人のうち、銀行や警察の出身者を除く27人が合併先の元経営者である。

発足時に28億円だった売上高は、10年で桁が2つ変わった。1963年度に32億円、1965年度に70億円、1966年度に100億円、1968年度に300億円と積み上がり、創立10年目には長期計画に掲げた1,000億円をはるかに超えている。1973年度にあたる1974年2月期の売上高は1,659億円で、前年比63%増だった。事業の裾野も広がり、1972年には総合ビル管理のニチイメンテナンスを設立し、1973年には香港に駐在事務所を置いて英国のアパレルメーカーであるターン社と業務提携している。合併で店舗網を取得し、衣料品で稼ぐ体制が、この10年でひと通り出来上がった。

ニチイが株式を公開したのは、発足から11年目の1974年だった。大阪証券取引所2部への上場を機に資本金は16億円となり、翌1975年8月21日には東京証券取引所2部へ、1976年には東京・大阪・名古屋の3市場で1部へ移っている。西端氏は上場の意味を、資金の調達ではなく会社の性格の転換として説明した。限られた人の資本で会社を営めば主体性はあるが客観的な見方が弱くなる、公の資金を預かってこそ主体と客観が調和して大きな力になる、というのがその論理である。合併を重ねて店舗網を広げてきた会社は、合併先の元経営者が大株主に並ぶ構成でもあった。上場直前の株主は3,978名にすぎず、所有株式の65.92%を個人とその他が持っていた。

上場時のニチイは、規模と財務の強度が釣り合っていなかった。1975年2月期の店舗は全国117店、売上高は2,030億円で、スーパー業界4位である。翌1975年度の売上高は2,290億円となり、7,060億円のダイエーには遠く及ばないものの、イトーヨーカ堂の2,538億円、ジャスコの2,410億円とは並ぶ位置にいた。しかし自己資本比率は同業他社の半分、ダイエー・西友ストアー・ジャスコの3社平均と比べても3分の2の水準にとどまり、借入金比率は高いまま推移していた。当期純利益率は2期続けて低下している。1972年11月に営業譲受で取得した店舗の地盤が地方で店舗効率が悪かったこと、1973年度25.1%、1974年度32.6%という高率のベースアップで人件費の伸びが売上の伸びを上回ったこと、新規出店と大型化のための借入増で支払利息が急増したことが、その理由に挙げられた。

上場で得た資金の向け先は、地盤の薄かった関東だった。ニチイは1976年度から第8次3か年計画に入り、新設と増設を合わせて13店舗、投資額330億円を計画している。内実の強化を掲げた第7次計画に対し、第8次はスケールの拡大に重点を置いた。1976年3月に群馬県の高崎店、4月に神奈川県の大船店を開設し、いずれも売場面積1万平方メートルのフルラインの拠点店とした。関東地区の売上高は1975年度の144億円から1976年度に360億円、1977年度に550億円へ伸びる見通しで、全社に占める比率も6.9%から14.5%へ上がる計算である。1971年に提携した尾張屋は1976年8月30日付でニチイと改称し、店舗数は126店になった。

ニチイは株式会社という枠の外側に、資本関係を持たない小売店の組織を置いた。1971年ごろから小売店に呼びかけて組織づくりを始め、1972年7月にニチイ・アライド・チェーン、略称NACが発足している。加盟店は地区ごとの協同組合に属し、その上に地域協議会と、法人格を持つ連合会が置かれた。西端氏は連合会の名誉会長に就任したが、運営は連合会の指示ではなく各会員の横のつながりを重んじる方式をとった。加盟の条件は年商1億円以上、売上利益率3%以上である。参加企業は1975年2月末の152社335店・売上880億円から、1976年8月には224社445店・1,300億円へ増えた。資金面では商工中金が加盟店への融資に協力した。

ニチイがNACで狙ったのは、加盟店への卸売りで利ざやを稼ぐことではなかった。副社長の小林敏峯氏の構想は、加盟店がまとめて仕入れる量を膨らませて問屋段階の原価を押し下げ、その効果でニチイの仕入原価も下げることにあった。『100や200の店数では、たとえ1兆円の売り上げでもリスクの大きい商品を発注できない。ところが、店数が1000店もあれば1店当たりの商品数は少なくて済むから、リスクの大きい商品、言い換えれば利幅の大きい商品を扱える』。数字の上では、NACへの商品供給額は1974年度で70億円、1975年度の目標でも100億円にとどまり、加盟店の売上高1,300億円に比べて小さかったが、加盟店の伸び率はニチイ既存店を上回っていた。小林氏は、売上規模が6,000億円から7,000億円まで膨らめば世間の反発を呼ぶので、自社だけで伸ばすより加盟店を含めた全体で利益を分かち合うほうが得だと見ていた。

小売の形態ごとに別の事業体を置く分業が、この時期に形を見せた。ニチイは小売部門を、本体のレギュラーチェーン、地方百貨店、エルメなどの専門店、NACの小売店という4つに分けて構想している。1977年10月に地方百貨店5社の連合が動き出し、翌1978年に百貨店連合として設立された。資本でも関係を結び、川崎市の小美屋に24.95%、新潟市のイチムラに18%を出資している。NACの会員企業との合弁による中核企業も置かれ、米沢ファミリーデパート、丸三、九州サンマート、福岡ニチイ、丸吉百貨店の5社が、その地域の中核店舗とニチイからの商品供給の拠点を兼ねた。将来は各都道府県に1店ずつ配置する構想だった。

1970年代の終わりに、ニチイの主力である衣料品が伸びなくなった。1979年度の日本チェーンストア協会加盟社の衣料品売上は、新店の増加分を含めても前年比8.7%増にとどまっている。同じ期間に加盟社の総売上高は13.3%伸びており、新店分を除いた衣料品の実質はマイナスと見られていた。ニチイの衣料品構成比は50%と高く、業界の不振がそのまま業績に響いた。上場時に62.3%あった構成比は日用品と食料品の伸びで下がってきたが、それでも同業他社の1.5倍から2.5倍である。付加価値を上げやすく原価を下げやすいという理由で選んだ主力商品が、この時期は重荷に転じた。

1980年、ニチイは衣料品の売場を組み替える1000日作戦を始めた。当時の衣料品売場の85%は、生活必需品を主体とするバジェットゾーンが占めていた。これを3年後に55%まで縮め、空いた面積をインショップ方式へ振り向ける計画である。インショップの売場は、生活向上型のライフスタイルゾーン、個性化商品のニューライフスタイルゾーン、特殊な商品を集めたカントリーショップの3つに分けられた。3.3平方メートル当たり223万円という売上を、この作戦で引き上げる方針だった。必需品を安く大量に売る売場を削減し、専門店の集合体へ寄せる方向である。

ニチイは売場の組み替えと同時に、取引先との関係の立て直しにも本部主導で乗り出した。すでにメーカーと卸店には不当な返品をなくすと確約していたため、1981年に商品部員全員へ配った取引上の心得書は、取引正常化の第2弾にあたる。心得書が禁じたのは、筋の通らない協賛金の要求、取引先が望まない物品購入の押しつけ、相手の了承がないままの値引き・返品・リベートの要求である。同じ文面は取引先の社長にも届け、違反を見つけたらすぐに知らせるよう頼んだ。1982年には福岡・天神に高感度専門店ビブレの1号店を出し、ニチイ・クレジット・サービスの設立で金融サービス業にも足を踏み入れた。