マイカル：東京・大阪・名古屋の1部上場と天神ビブレの開業

ニチイが株式を公開したのは、発足から11年目の1974年だった。大阪証券取引所2部への上場を機に資本金は16億円となり、翌1975年8月21日には東京証券取引所2部へ、1976年には東京・大阪・名古屋の3市場で1部へ移っている。西端氏は上場の意味を、資金の調達ではなく会社の性格の転換として説明した。限られた人の資本で会社を営めば主体性はあるが客観的な見方が弱くなる、公の資金を預かってこそ主体と客観が調和して大きな力になる、というのがその論理である。合併を重ねて店舗網を広げてきた会社は、合併先の元経営者が大株主に並ぶ構成でもあった。上場直前の株主は3,978名にすぎず、所有株式の65.92%を個人とその他が持っていた。

上場時のニチイは、規模と財務の強度が釣り合っていなかった。1975年2月期の店舗は全国117店、売上高は2,030億円で、スーパー業界4位である。翌1975年度の売上高は2,290億円となり、7,060億円のダイエーには遠く及ばないものの、イトーヨーカ堂の2,538億円、ジャスコの2,410億円とは並ぶ位置にいた。しかし自己資本比率は同業他社の半分、ダイエー・西友ストアー・ジャスコの3社平均と比べても3分の2の水準にとどまり、借入金比率は高いまま推移していた。当期純利益率は2期続けて低下している。1972年11月に営業譲受で取得した店舗の地盤が地方で店舗効率が悪かったこと、1973年度25.1%、1974年度32.6%という高率のベースアップで人件費の伸びが売上の伸びを上回ったこと、新規出店と大型化のための借入増で支払利息が急増したことが、その理由に挙げられた。

上場で得た資金の向け先は、地盤の薄かった関東だった。ニチイは1976年度から第8次3か年計画に入り、新設と増設を合わせて13店舗、投資額330億円を計画している。内実の強化を掲げた第7次計画に対し、第8次はスケールの拡大に重点を置いた。1976年3月に群馬県の高崎店、4月に神奈川県の大船店を開設し、いずれも売場面積1万平方メートルのフルラインの拠点店とした。関東地区の売上高は1975年度の144億円から1976年度に360億円、1977年度に550億円へ伸びる見通しで、全社に占める比率も6.9%から14.5%へ上がる計算である。1971年に提携した尾張屋は1976年8月30日付でニチイと改称し、店舗数は126店になった。

ニチイは株式会社という枠の外側に、資本関係を持たない小売店の組織を置いた。1971年ごろから小売店に呼びかけて組織づくりを始め、1972年7月にニチイ・アライド・チェーン、略称NACが発足している。加盟店は地区ごとの協同組合に属し、その上に地域協議会と、法人格を持つ連合会が置かれた。西端氏は連合会の名誉会長に就任したが、運営は連合会の指示ではなく各会員の横のつながりを重んじる方式をとった。加盟の条件は年商1億円以上、売上利益率3%以上である。参加企業は1975年2月末の152社335店・売上880億円から、1976年8月には224社445店・1,300億円へ増えた。資金面では商工中金が加盟店への融資に協力した。

ニチイがNACで狙ったのは、加盟店への卸売りで利ざやを稼ぐことではなかった。副社長の小林敏峯氏の構想は、加盟店がまとめて仕入れる量を膨らませて問屋段階の原価を押し下げ、その効果でニチイの仕入原価も下げることにあった。『100や200の店数では、たとえ1兆円の売り上げでもリスクの大きい商品を発注できない。ところが、店数が1000店もあれば1店当たりの商品数は少なくて済むから、リスクの大きい商品、言い換えれば利幅の大きい商品を扱える』。数字の上では、NACへの商品供給額は1974年度で70億円、1975年度の目標でも100億円にとどまり、加盟店の売上高1,300億円に比べて小さかったが、加盟店の伸び率はニチイ既存店を上回っていた。小林氏は、売上規模が6,000億円から7,000億円まで膨らめば世間の反発を呼ぶので、自社だけで伸ばすより加盟店を含めた全体で利益を分かち合うほうが得だと見ていた。

小売の形態ごとに別の事業体を置く分業が、この時期に形を見せた。ニチイは小売部門を、本体のレギュラーチェーン、地方百貨店、エルメなどの専門店、NACの小売店という4つに分けて構想している。1977年10月に地方百貨店5社の連合が動き出し、翌1978年に百貨店連合として設立された。資本でも関係を結び、川崎市の小美屋に24.95%、新潟市のイチムラに18%を出資している。NACの会員企業との合弁による中核企業も置かれ、米沢ファミリーデパート、丸三、九州サンマート、福岡ニチイ、丸吉百貨店の5社が、その地域の中核店舗とニチイからの商品供給の拠点を兼ねた。将来は各都道府県に1店ずつ配置する構想だった。

1970年代の終わりに、ニチイの主力である衣料品が伸びなくなった。1979年度の日本チェーンストア協会加盟社の衣料品売上は、新店の増加分を含めても前年比8.7%増にとどまっている。同じ期間に加盟社の総売上高は13.3%伸びており、新店分を除いた衣料品の実質はマイナスと見られていた。ニチイの衣料品構成比は50%と高く、業界の不振がそのまま業績に響いた。上場時に62.3%あった構成比は日用品と食料品の伸びで下がってきたが、それでも同業他社の1.5倍から2.5倍である。付加価値を上げやすく原価を下げやすいという理由で選んだ主力商品が、この時期は重荷に転じた。

1980年、ニチイは衣料品の売場を組み替える1000日作戦を始めた。当時の衣料品売場の85%は、生活必需品を主体とするバジェットゾーンが占めていた。これを3年後に55%まで縮め、空いた面積をインショップ方式へ振り向ける計画である。インショップの売場は、生活向上型のライフスタイルゾーン、個性化商品のニューライフスタイルゾーン、特殊な商品を集めたカントリーショップの3つに分けられた。3.3平方メートル当たり223万円という売上を、この作戦で引き上げる方針だった。必需品を安く大量に売る売場を削減し、専門店の集合体へ寄せる方向である。

ニチイは売場の組み替えと同時に、取引先との関係の立て直しにも本部主導で乗り出した。すでにメーカーと卸店には不当な返品をなくすと確約していたため、1981年に商品部員全員へ配った取引上の心得書は、取引正常化の第2弾にあたる。心得書が禁じたのは、筋の通らない協賛金の要求、取引先が望まない物品購入の押しつけ、相手の了承がないままの値引き・返品・リベートの要求である。同じ文面は取引先の社長にも届け、違反を見つけたらすぐに知らせるよう頼んだ。1982年には福岡・天神に高感度専門店ビブレの1号店を出し、ニチイ・クレジット・サービスの設立で金融サービス業にも足を踏み入れた。