サティ・ビブレへの業態転換（1990年・マイカルの決断）

何をなぜ決めたか：総合スーパーの売り方の廃止と、客層を絞った店への全店改装

概要

1990年、小林敏峯社長は脱スーパー路線を打ち出し、ニチイの店をサティとビブレへ転換する方針をとった。サティは30代・40代の主婦と家族を狙う生活百貨店、ビブレは20代を狙う専門店型のファッションビルである。

1991年4月15日の決算発表では、既存のスーパーも5年かけて大半をサティかビブレに改装すると表明した。2業態の売上比率は1991年2月期に20.8%だったが、これを1996年2月期に95%まで高める計画だった。

背景

転換の出発点は、上位との差だった。1982年2月期に創業以来初めて営業利益が前期を下回り、翌期は経常利益も減少した。1982年末に業界6位のユニーとの合併で巻き返しを図ったが、仮調印のあと合併条件で折り合えず破談になっている。

自力の立て直しに残った道は2つあった。1980年代半ばにはディスカウントストアへの転換も検討したが、見送った。代わりに1982年3月に天神店をビブレに改装し、1984年にはサティ1号店のサティ学園前を開設して、新しい業態を試していた。

内容

転換は売り方の作り替えでもあった。1990年3月、ニチイは本社の一括仕入れをやめ、各店に仕入れの権限を与えた。1991年2月期の設備投資は前期の1.4倍の723億円で、改装を終えるまでの5年間はこの水準を続ける予定だった。資金は1991年5月にドイツで発行した約400億円のワラント債などで賄った。

改装の雛型は1989年4月に開いたマイカル本牧である。投資額は約400億円で、通常の郊外型スーパー4〜5店分にあたる。1991年4月に開いた近江八幡サティでは、60人の売り場責任者に仕入れと予算の権限を持たせた。

含意

転換は売上を拡大させた。1995年時点でサティは84店、ビブレは30店となり、1995年2月期の単独売上高は9期連続増収の9,721億円だった。1999年上半期には、マイカル単体の店名をニチイから改める作業を終えている。

ただし、利益はついてこなかった。経常利益は1993年2月期以降3期続けて減少し、連結の純損益は2期続けて赤字になった。雛型のマイカル本牧も、1995年2月期になお店舗運営ベースで5億円の赤字だった。1996年にサティへ転換した春日部サティは、2001年5月に閉鎖が決まった。