中期5ヶ年経営計画による拡大路線の撤回（1999年・マイカルの決断）

何をなぜ決めたか：出店と多角化の抑制、不採算店の閉鎖と有利子負債の圧縮への転換

概要

1999年3月、マイカルは中期5ヶ年経営計画を策定した。1999年度から2003年度までの5年間を対象に、不採算店の閉鎖と、2004年2月期にグループの有利子負債を7,000億円まで減らすことを掲げた。号令をかけたのは1996年に社長に就任した宇都宮浩太郎氏である。

計画と組で、経営の主導権も移った。1999年9月の機構改革で小林敏峯会長の実弟2人の副社長が開発と営業の担当を外れ、10月15日付で小林敏峯会長が取締役を退任して新設の最高顧問に就任した。宇都宮浩太郎社長は会見で『連結主体の会計方式が導入されるようになれば、今までの路線を続けるのは難しい』と語っている。

背景

負債を拡大させたのは、バブル崩壊後も続けた出店と多角化だった。総額600億円を投じた日本最大級の複合商業施設マイカル小樽は1999年3月に開業している。1999年8月末のグループの有利子負債は1兆241億円で、連結売上高1兆8,524億円の半分を超えていた。

業績も崩れていた。1999年2月期の連結決算は、子会社の保有株の評価損が響いて355億円の最終赤字となった。1997年2月期に223億66百万円あった連結経常利益は、2000年2月期に1億9百万円まで低下している。

内容

計画の芯は投資の絞り込みだった。単体の設備投資は年500億円以下とし、対象も投資から1、2年で黒字になる事業に限る方針を宇都宮浩太郎社長が示した。連結の投資も、前期の1,254億円から約1,000億円に減らす見通しだった。

人の面でも拡大の時代を閉じた。小林敏峯氏は1963年のニチイ設立時から副社長として実権を握り、1982年に社長に就任して約40の地方スーパーを合併してきた。小林敏峯氏はシネマコンプレックスやスポーツクラブなど生活文化の事業に熱心だったが、退任から2か月後の1999年12月10日に68歳で死去した。

含意

計画は2年で行き詰まった。2000年8月中間期のグループの有利子負債は1兆1,600億円と、計画の開始時より増加していた。2001年1月11日、宇都宮浩太郎社長は店舗の閉鎖と人員の削減を伴う新計画の責任をとって退任を表明した。

1月24日に策定した新中期三カ年経営計画は、2004年2月期の連結有利子負債の目標を7,500億円とし、約50店舗の閉鎖とグループ2,700名の削減を盛り込んだ。子会社12社の整理などで、2001年2月期の連結当期純損失の予想は1,050億円に拡大した。