ツムラバブル期に広げた多角化子会社の整理と、創業家外からの社長招聘
- 概要
- 1995年、ツムラは創業以来はじめて創業家の外から社長を迎え、バブル期に広げた子会社群の整理と有利子負債の圧縮に着手した。1996年度から経営改善計画を進め、1997年3月期には美術品輸入販売子会社の整理にともなう特別損失96億円を計上して、上場以来初の当期損失に沈んだ経営判断である。
- 背景
- 3代目にあたる津村昭社長の時代に、ツムラは化粧品、美術品輸入販売、米国法人へと事業を広げた。バブル崩壊後、ツムラ化粧品とツムラインターナショナルインクの2社だけで約180億円の累積損失が積み上がり、本業の医療用漢方製剤が稼ぐ利益を子会社の後始末が食う構造になっていた。
- 内容
- 第一製薬から転じた風間八左衛門氏が社長に就き、同社時代の部下だった芳井順一氏も再建要員として移籍した。子会社の整理・清算と、売上高を上回る有利子負債の圧縮が新経営陣の最初の仕事となり、1997年2月には業績見通しを再度下方修正したうえで経営改善計画を修正して、2000年までの人員500名削減を織り込んだ。
- 含意
- 整理の途上で、年商200億円の最主力品『小柴胡湯』の副作用報道と、前社長・津村昭氏の特別背任容疑での逮捕が重なった。市場としての医療用漢方は守られた一方、失った信用の回復には時間を要し、復配は2004年3月期まで6年を待った。
筆者の見解
家伝薬の会社が外部の手を借りた10年
この判断の核心は、子会社を何社畳んだかよりも、畳む役を誰に任せたかにある。中将湯という家伝薬から始まり、創業家が三代にわたって経営してきた会社が、整理の段になって第一製薬出身の二人組に経営を委ねた。血縁のある人物を選んだ点に創業家の面目は残ったものの、実務の判断基準は製薬会社の経営経験に置かれていた。1992年に会長の津村重舎氏が説いた『地道に体質を改善し基礎体力を蓄えること』は、結局、創業家の外から来た経営者の手で実行された。
整理された事業の顔ぶれを並べると、化粧品、美術品輸入販売、米国法人と、生薬の知識がほとんど効かない領域が並ぶ。一方で残ったのは、1976年の薬価収載で押さえた129品目という、他社が後から取りに来られない資産であった。バブル期に外へ向けた投資が10年分の利益を削った後、ツムラの収益はふたたび漢方一本に戻り、2004年の復配を経て今日の医療用漢方シェア8割へつながっている。守るべきものが何かは、失った側の一覧を見るとかえって明瞭になる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 日経ビジネス 1992年3月9日号