民営化後初の大幅赤字を受けた「親方日の丸」との決別とコスト構造改革

1987年に完全民営化したのちも、日本航空には官製時代の体質が残った。専務の長岡聡夫は、政府の庇護のもとで育ってきた印象があり、社員の意識にも思い上がりや背伸びした部分が相当あったと、自社を率直に振り返っている。国際線を1社で独占していた時代の残り香は、原価管理への緊張感を鈍らせていた。1979年の時点ですでに、親方日の丸意識を捨てて自由競争に耐える体質づくりが急務だと外部から指摘されていた課題であった^[1][2]。

弱さは好景気のあいだ、高い搭乗率に隠れていた。1989〜90年ごろから円高が定着し、人件費の上昇と機材の相次ぐ導入で固定費が膨らんだが、利用率が高いうちは利益が出ていたため、なりふり構わぬコスト削減へ踏み込む気運は生まれにくかった。利益の分かれ目となる搭乗率の水準は、健全とされる65%前後に対し70%を超え、少しの需要の落ち込みで赤字に転じる構造ができあがっていた^[3][4]。

1993年3月期、日本航空は連結で経常損失557億円・純損失479億円を計上した。完全民営化後初の大幅赤字であった。景気後退でビジネス客が減り、収入効率を示すイールドが急速に落ちたことが直撃した。長岡専務は日米間の不平等な航空協定が米国勢の座席供給を増やし供給過剰を招いたと外部要因を挙げつつ、それだけに原因を求めるつもりはないと述べ、自社の高コスト体質を大きな要因として認めた^[5][6]。

利光松男社長のもと、日本航空はまず単年度の止血に動いた。賞与を例年より低く抑え、機材の償却期間を10年から15年に変更し、投資と費用を圧縮する方針を打ち出した。今後2年間をサバイバルの最重要期間と位置づけ、収支改善を優先する構えであった。トップセールスにも社長自ら乗り出し、社員一人ひとりに客商売である自覚を促した^[7]。

1993年6月、日経ビジネスは日本航空の改革を、甘い体質への「大手術」と表現した。利益を最優先に据え、「親方日の丸」と決別し、人員合理化にも着手する——止血の単年度対応から、体質そのものを対象にした改革へと軸が移りつつあった。国際線を独占していた時代の価値観を、競争企業の論理へ組み替えようとする試みであった^[8]。

同じ1993年、日本航空はマイレージプログラムを導入して顧客の囲い込みも図った。コストを削って損益分岐点を下げる一方で、顧客基盤を厚くして収入を支える——縮小と成長の両輪で、民営化後の低収益から抜け出そうとする狙いがうかがえた^[9]。

単年度の対応は打たれたものの、収益力は容易に戻らなかった。連結経常損益は1994年3月期に386億円の赤字、1997年3月期にも240億円の赤字と、1990年代半ばまで赤字基調が続いた。1998年3月期は経常段階で46億円の黒字に戻したが、特別損失の計上で純損失は629億円に膨らんだ。規制緩和後の競争激化のなか、国内線に厚い基盤を持つ全日本空輸に押され、国際線に偏った収益構造の弱さは残った^[10]。

1997年の日経紙面は、特殊法人時代から続く「公家体質」を揶揄し、コスト構造や財務体質の改善に加えて意識面からの脱却が必要だと指摘した。1993年に「親方日の丸との決別」を掲げた改革は、賞与や償却といった数字には表れても、路線網や労使関係、そして意識の芯にまでは届かなかった。この積み残しが、2002年のJAS統合を経て、2010年の経営破綻へと連なっていく^[11]。