ダイムラー主導のターンアラウンド——エクロートによる聖域なき構造改革

2000年7月、運輸省の立ち入り検査によって三菱自動車工業の組織的なリコール隠しが発覚した。顧客からの苦情情報を長年にわたり社内に隠匿し、届け出るべき不具合を握りつぶしてきた実態が明るみに出て、ブランドは大きく毀損した。国内販売は落ち込み、2001年3月期の連結当期純損失は2781億円に達した。巨額の有利子負債を抱えた三菱自動車は、単独での再建が難しいところまで追い込まれていた^[1][2]。

この危機のさなか、2000年に乗用車事業へ出資して筆頭株主となった独ダイムラークライスラーが、再建の指揮官を送り込んだ。ロルフ・エクロート氏である。1966年にダイムラーベンツへ入社し、メルセデスベンツ・ド・ブラジルや鉄道部門アドトランツの再建を手掛けてきた人物であった。2001年1月に乗用車事業担当の執行副社長として着任し、園部孝社長と二人三脚で再建計画「ターンアラウンド」の策定に取りかかった^[3][4]。

エクロート氏がまずメスを入れたのは品質と原価であった。企画から製造・販売までの全工程に15の関所を設けた「クオリティ・ゲート」を導入し、現場の判断に個人名を明記して責任の所在を明確にした。原価面では2003年度までの3年間で資材費を15%引き下げる目標を掲げ、名古屋・大江工場の閉鎖や大幅な人員削減にも踏み込んだ。従業員数は2002年3月期の約6万3000人から翌期には約4万5000人へと減った^[5][6]。

改革は三菱グループの血縁と系列にも及んだ。エクロート氏は業界他社も踏み込まなかった部品協力会「柏会」の解散に踏み切り、主力戦略車コルトのカーエアコンでは、従来の供給元であった三菱重工業からデンソーへ発注先を切り替えた。価格や品質という合理的な基準を血縁関係に優先させる方針を、内外に示した格好であった。三菱重工業は同じ時期に、三菱自動車を持分法の対象から外している^[7]。

エクロート氏はダイムラーの「予算プロセス」を三菱自動車へ持ち込んだ。競合より厳しい目標を置き、3年間の実行計画に販売やモデル投入の時期まで落とし込む手法で、モデルの継承漏れや投入時期の逸失といった過去の失敗を繰り返さない狙いがあった。人材面では、フォード・ジャパン会長を務めた岩國頴二氏を国内販売担当副社長にスカウトし、ダイムラーからデザイナーのオリビエ・ブーレイ氏を招いた。2002年6月、エクロート氏は社長兼CEOへ昇格し、改革の全権を握った^[8][9]。

改革は数字の上では実を結んだように見えた。2003年3月期の連結当期純利益は373億円と、11年ぶりの高い水準へ回復した。だが、この黒字には仕掛けがあった。三菱自動車は海外子会社の決算期を15カ月に変更しており、その増益分を貸倒引当金の積み増しに充てていた。頼みの北米では、信用力に不安のある顧客にも自動車ローンを付けて販売を伸ばしており、貸し倒れ率が上昇し始めていた^[10][11]。

北米の与信バブルは、ほどなくはじけた。頭金・金利・当初支払いをすべてゼロにする販促で若年層を取り込む手法は貸し倒れの膨張を招き、2003年度に北米事業は1000億円規模の営業赤字へ転落した。三菱自動車は営業損益予想を黒字から450億円の赤字へと再修正し、2004年3月期の連結当期純損失は2154億円に膨らんだ。エクロート体制は迷走し、翌2004年のダイムラー撤退と三菱グループ主導の自主再建へと移っていった^[12][13]。