経営再建計画「S-21計画」の策定（2000年・新潟鐵工所の決断）

何をなぜ決めたか：事業部制からカンパニー制への移行と、原動機・エンジニアリングへの集中

概要

2000年3月、新潟鐵工所は経営再建計画「S-21計画」を策定した。安定して利益を出せる事業構造をつくることを基本方針とし、「事業構造の変革」と「財務体質の改善」の2つを課題に掲げた。率いたのは代表取締役社長の村松綏啓氏である。

事業構造の面では、原動機とエンジニアリングを2つの中核事業に定め、成長分野へ経営資源を配分した。すべての事業を収益とキャッシュフローで測るカンパニー制で運営し、不採算の機種を絞り込み、受注も採算で選ぶ方針をとった。

背景

計画を策定した2000年3月期、連結の売上高は1,895億円と前期から10.8%減少した。経常損益は27億円の赤字、当期純損失は382億円にのぼり、期末の株主資本は100億円のマイナスに転じた。

事業ごとの差も大きかった。同じ期の営業利益は原動機事業が19億円、エンジニアリング事業が19億円を確保した一方、工作機械事業は売上高79億円に対して12億円の営業損失だった。2000年4月時点の売上はエンジニアリング34.2%、原動機29.2%が上位を占めた。

内容

組織は2000年4月に組み替えた。事業部制を廃し、原動機・エンジニアリング・構機システム・機械・造船の5カンパニーとチクサン・ウェルセンターに分けた。カンパニーの収益に連動する賃金と賞与の成果主義を入れ、取締役の数を減らして執行役員制も導入した。

事業の出し入れも進めた。2000年4月にニイガタ・メーソンネーランの株式を米国ドレッサー・インダストリー社へ、10月にニイガタシステックの株式を日本電話施設へ売却した。2001年3月には新潟コンバーターを吸収合併し、4月に工作機械と射出成形機を全額出資の新会社2社へ分社している。

含意

1年目の数字は計画に沿った。2001年3月期の売上高は1,641億円と13.4%減少したが、営業利益は84億円、経常利益は29億円に回復し、当期純利益9億円を確保した。初年度の成果はほぼ計画どおりで、売上が伸びなくても経常利益を出せる体質への転換が進んだ。

財務の改善は道半ばだった。借入金と社債の合計は2,115億円から1,672億円に減少したが、期末の株主資本はなお34億円のマイナスだった。次の期に経常利益31億円を見込んだものの、2001年11月27日に会社更生手続の開始を申し立てた。