DOWA吉川廣和の緊急対策：1999年の緊急対策に始まる事業構造改革と、ROAを物差しにした資産・人員の圧縮

1999年11月、同和鉱業が当時の従業員の1割以上に相当する希望退職の募集と賃金カットを含む緊急対策を発動し、翌2000年度から3年間でROAを2%から5%へ引き上げる中期計画に着手した。指揮したのは同年6月に専務へ昇進したばかりの吉川廣和氏で、2002年に社長へ就いた後も資産圧縮を続けた。

1985年のプラザ合意後の円高で非鉄各社は打撃を受け、為替の影響を直接受ける製錬の比率を下げるためバブル期に多角化を競った。同和鉱業も複雑硫化鉱の製錬技術を応用してリサイクル事業を広げ、金属加工や電子材料へ参入したが、資産・人員・有利子負債が膨らんだ割に収益力は高まらなかった。1998年から99年にかけて銅地金の国際相場が急落し、1999年9月中間期には主力の製錬事業が6年ぶりの経常赤字に陥った。

1999年11月の緊急対策では希望退職の募集と賃金カットを柱に経費を削り、バブル期に大量採用した30代を中心に希望退職を募った。2000年度からの3年間でROAを2%から5%へ高める中期計画を掲げ、聖域なき資産圧縮として在庫削減、子会社のMBO、遊休不動産と持ち合い株の処分、賃貸ビルの証券化による売却を進めた。

2003年3月期の総資産は2,487億円と3年前の3,250億円から763億円減り、有利子負債も766億円圧縮された。ROAは4.5%と目標の5%には届かなかったが、同期の連結経常利益は120億円と前の期比52%増となった。2003年4月からは経常利益220億円・ROA9%を掲げた新たな中期計画に移っている。