住友金属工業和歌山製鉄所を再建：熱間圧延ラインの休止を含む、主力製鉄所の身の丈に合わせた立て直し
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- 概要
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1999年に始まり2005年に完了した和歌山製鉄所の再建。現場の部長級8人による特命チームが2年間で200億円のコストを削り、再建策の中核として熱間圧延ラインの休止を発案した。2003年11月には高炉を含む上工程を分社して台湾・中国鋼鉄との合弁会社の子会社とし、2005年3月に熱延ラインを止めた。
- 背景
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生産性に優れる鹿島製鉄所の操業率維持を優先した結果、和歌山の操業率は常に変動して採算割れが続いた。1980年代後半には和歌山単体で500億円の赤字を出している。1994年にシームレス管設備へ800億円、1996年にスラブ設備へ500億円を投じ、重い償却負担が残った。1999年3月期と2000年3月期の経常赤字は649億円と637億円に達した。
- 内容
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1999年4月に和歌山経営改革プロジェクトチームが発足し、2000年3月期と2001年3月期の2年間で200億円のコストを削減した。2002年11月14日に発表した新中期経営計画で熱延ライン休止を明記。2003年11月1日に上工程を分社し、年180万トンのスラブを中国鋼鉄へ供給する体制へ移した。
- 含意
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製鉄所を丸ごと閉じるのでも、全設備を維持するのでもなく、下工程を切り離して上工程を外資と共同運営するという解を取った。高炉の心臓部を外資と共同で回す製鉄所は国内に例がない。
閉じるより難しい、削って残す
不採算拠点への対処は、たいてい閉鎖か維持の二択で語られる。和歌山で選ばれたのはどちらでもない。下工程の主力設備を止めて薄板から撤退し、上工程は外資と組んで輸出向けの半製品工場として生かす。製鉄所を機能で分解し、採算の合う部分だけを別の枠組みへ移すやり方であった。高炉を外資と共同で回す製鉄所は国内に例がなく、参照できる前例のない解を選んだことになる。難しさは技術ではなく、同じ製鉄所の中で残す設備と止める設備を選り分ける点にあった。
この案が通った条件は二つある。一つは、案を出したのが本社ではなく現場の部長級8人だったこと。和歌山生まれで和歌山育ち、和歌山製鉄所一筋という人間が"大腿骨を抜く"と言ったからこそ、聖域に手が入った。もう一つは、社長が同じ製鉄所に自分の履歴を持っていたこと。熱延ラインの初代労務担当だったという一言は、組合に対する説得材料であると同時に、削る側の当事者性を示すものであった。外から来た経営者が数字だけで同じ結論を出したとして、同じ速度で実行できたとは考えにくい。ただし、当事者性は判断を鈍らせもする。1980年代後半から赤字を出していた拠点に手が入るまで十年以上かかったのは、その裏返しでもあった。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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