バブルをまたいだ石油化学の強気拡張と反動——エチレン増設・10事業撤退・塩ビ選別再投資

東ソーは1990年10月、四日市コンビナートのエチレンセンターを担っていた新大協和石油化学と、その下流の四日市ポリマーを同時に吸収合併した。エチレンを出発点にオレフィンとその誘導品までを本体で握る石油化学の一貫体制が、この合併で整った。合併直後の連結売上高は約3300億円へ跳ね上がり、東ソーは住友化学・三菱化成・三井東圧と並ぶ日本有数の総合化学会社と評される規模に達した。1935年にソーダ専業として創業してから、55年をかけて到達した地点であった^[1]。

もっとも一貫体制を手にしても、東ソーの自前エチレンは足りていなかった。同社は年間およそ64万トンのエチレンを消費する一方、旧新大協和のエチレン年産能力は約39万トンにとどまり、不足する約25万トンを出光石油化学などから外部調達していた。無機のソーダ化学から出発した会社が総合化学へ広がるには、有機化学の代表である石油化学を上流から下流まで自前で通す必要があった。エチレン新設への執念は、この不足を埋める狙いから生まれた^[2]。

1980年代後半、自動車や家電の好調を受けて石油化学は戦後最大の活況を呈し、基礎素材であるエチレンの生産量は2年連続で年率約10%伸びた。供給ひっ迫を背景に、1988年以降は6つのエチレンプラント新設構想が相次いで浮上する。1基あたり1000億円規模の投資を要するため各社は態度決定に慎重だったが、最大手の三菱油化が1990年7月に鹿島で年産30万トンの新プラント着工に動き、先陣を切った。東ソーもこの増設競争のなかにいた^[3]。

活況に水を浴びせたのが、1990年夏の湾岸危機であった。エチレンの原料であるナフサは1キロリットルあたり2万円台から3万円台へ急騰し、石油化学各社の収益を圧迫する。加えて株価の下落と高金利、国際決済銀行の自己資本規制に伴う銀行融資枠の縮小が重なり、巨額の設備投資資金を調達する環境は暗転した。東ソー自身も合併の時点で長期借入金2030億円を抱え、1990年9月の中間決算は43%の減益に沈んでいた^[4]。

環境が暗転しても、東ソーは強気を崩さなかった。同社は三重県四日市市の霞コンビナートに大型のエチレン新プラント建設を計画し、誘導品まで含めた投資額は1000億〜1200億円にのぼった。日頃から強気で鳴り、「タイガー」の異名を持つ山口敏明社長は「銀行借り入れで金利がかさむのも辞さない」「要は金利分以上に儲ければいい」と語り、資金の重さにひるむ気配をみせなかった。着工は環境アセスメントの結果が出る1991年秋以降、早くても稼働は1993年後半とされた^[5]。

山口社長の念頭にあったのは、第2次石油ショック後の逆風のなかで業界の反対を押し切って建設され、のちに収益源へ育った出光石油化学の千葉工場であった。「2匹目のどじょうではないが、出光石化の成功例もある」との言葉に、その執念がにじむ。ただし1991年1月の日経ビジネスは「強気のエチレン新設に黄信号」と題し、株安と高金利のもとで当初の資金計画が見直しを迫られる公算が大きいと警戒を促した。強気の投資判断には、早くから慎重論が向けられていた^[6]。

強気は長く続かなかった。バブル崩壊後の不況で石油化学は採算割れに沈み、多角化したファインケミカルも収益に結びつかず、東ソーは1993年3月期に112億円の経常赤字を計上して無配に転落する。田代社長のもとで同社は大がかりなリストラに動いた。柱は不採算事業からの撤退・人員削減・設備投資の圧縮の三つで、1993年4月には農薬事業を大日本インキ化学工業へ売却し、工業用洗剤事業を関連会社オルガノへ移した。「今年中にはあと10の事業から手を引く」と田代社長は語った^[7]。

リストラの矛先は、強気の象徴だった四日市の新エチレンプラントにも及ぶ。建設は延期され、着工は早くても1996年春へ後退した。膨らんだ固定費1000億円を1994年度末までに100億円圧縮し、1995年半ばまでに全社員の1割にあたる500人を減らす計画も掲げられる。ただし熟練技能者の流出を恐れて人員削減には二の足を踏み、縮小の主軸は事業の撤退に置かれた。『日本会社史総覧』も、バブル景気崩壊後の景気後退のなかで田代社長のもと事業の見直しと固定費の削減による収益基盤の改善が進んだと記している^[8][9]。

2年間で固定費を100億円削った効果は1994年半ばに表れ、欧米とアジアの好況で化学品の輸出が量・価格ともに急回復して、東ソーは黒字転換の見通しを得た。黒字化のめどがついた1994年夏、田代社長は「コスト削減のみに専念する時期は終わった」と判断する。総合化の路線を捨て、一番強い部門をさらに強くする——「強きを強く」の方針であった。1995年、主力の南陽事業所で投資総額170億円の塩ビモノマー新設備が本格化し、年産50万トンのうち30万トン分を1996年3月に立ち上げる計画とした^[10]。

投資は国内にとどまらなかった。東ソーは急成長するアジアの塩ビ樹脂市場を狙い、インドネシアやフィリピンに年7万トン規模の塩ビ樹脂拠点を2カ所、1997年前半の稼働をめざして新設する構想を進めた。南陽の増設分はまずアジア向け輸出に充て、自社港湾から直接船積みして物流費を抑える算段で、田代社長は南陽を「アジアの1地点」と呼んだ。撤退で身軽にした一方、生き残ると見た塩ビには集中して投じる。財務にも効き、連結の当期損益は1995年3月期に17億円、1996年3月期に104億円の黒字を回復した^[11][12]。

もっとも塩ビに賭けた選択は、業界全体の過剰という難問へ東ソーを引き込んでいく。1996年、東ソーは三井化学・電気化学とともに事業統合会社の大洋塩ビを発足させたが、設備の廃棄を伴わなかったうえ、その後の内需縮小で塩ビの設備過剰は解けなかった。市況の悪化がやまず、1998年度は塩ビ樹脂メーカーが全社赤字となり、業界全体の赤字は推定150億円にのぼった。強気で積み増した能力が、こんどは過剰の一部として重くのしかかる^[13]。

統合会社の大洋塩ビも赤字が続き、債務超過の一歩手前にあった。塩ビモノマーを全量供給する東ソーが子会社化して再建の責任を負う見通しとなり、住友化学や三井化学が塩ビ樹脂から事実上退く一方で、信越化学・鐘淵化学・東ソー・トクヤマの4社が大手として残る構図に近づいた。1999年時点の業界誌は、集約と設備廃棄の終着点はまだ見えないと記した。強きを強くする再投資は、東ソーを塩ビ再編の当事者へと押し出していた^[14]。