坂根正弘の「ダントツ経営」による経営構造改革とV字回復

コマツは1990年代、建設機械の需要が世界の景気や公共投資に左右されやすい体質を嫌い、半導体シリコンウエハーなどの非建機分野へ資源を広げていた。しかし多角化は収益の柱に育たず、国内建機の伸び悩みとも重なって、業績は次第に細っていった。2001年6月、この行き詰まりを引き継ぐ形で坂根正弘社長が就任する。コマツは1990年代末に連結決算の導入以来はじめての赤字を出しており、就任早々に向き合ったのは、その初の赤字に続く、一段と深い赤字であった^[1]。

赤字の規模は小さくなかった。2002年3月期、コマツは連結で806億円の最終赤字を計上した。売上高は1兆358億円で、前年から縮んでいた。前期の2001年3月期は69億円の黒字であり、わずか一年で損益は870億円あまり悪化したことになる。坂根正弘社長自身も、就任した2001年に800億円規模の赤字を抱えていたと後年に振り返っている。景気の谷で顕在化したこの赤字は、一過性の不振にとどまらず、事業の構造に根ざした問題であった^[2][3]。

建設機械は、世界各地の景気や資源開発、公共投資の増減によって需要が揺れ動く。好況期に生産や開発の体制を広げると、その固定費が不況期には重い負担として残る。1990年代に広げた多角化がこの変動を吸収しきれなかったことも重なり、赤字は構造的な性格を帯びていた。坂根正弘社長は、痛みを何度も繰り返すのでなく一度に引き受ける「一度限りの大手術」を掲げて改革に臨んだ^[4]。

手をつける順序を決めるにあたり、坂根正弘社長は「着眼大局、着手小局」を掲げた。まず世界の本質的な変化と、国や企業が抱える課題を見極める。そのうえで自社の強みと弱みを棚卸しし、どこから具体的に着手するかを定める——この順序で改革の設計図を描いた。弱みは思い切って改革し、強みはさらに磨く。切り縮める対象と、逆に伸ばすべき強みを切り分けるこの発想が、後の差別化戦略へとつながっていった^[5]。

改革の第一歩は、膨らんだ固定費の圧縮であった。坂根正弘社長は2001年、それまで抱えていた製品ラインを削減し、並行して走っていた製品開発プロジェクトを半減させた。不採算の事業や重複した投資を整理し、資源を稼げる領域へ寄せていく。建設・鉱山機械という本業へ経営資源を集めなおす「選択と集中」が、改革の背骨に据えられた。景気の谷でこうした縮小に踏み込むのは痛みを伴うが、赤字を機に一度で深く手を入れる方針が貫かれた^[6]。

この縮小を「一度限り」と定めたところに、坂根流の設計があった。不況のたびに小刻みなリストラを繰り返せば、社内は疲弊し、成長へ振り向ける力も削がれる。そのため谷のうちに痛みをまとめて引き受け、二度は同じ手術をしない構えをとった。固定費を軽くした身体は、次の需要回復期に利益を残しやすくなる。守りの構造改革は、攻めへ転じるための地ならしでもあった^[7]。

縮小と同時に、坂根正弘社長は稼ぐ力の源泉を差別化に求めた。掲げたのが「ダントツ商品」である。いくつかの重要な性能やスペックで、競合が数年かかっても追いつけない際立った特長を備え、しかも高い利益率を両立させた商品を指す。少し上を行く程度ではすぐ追いつかれるため、圧倒的に先行することを狙う——そう考えて、限られた開発資源を勝てる機種へ集中させた^[8][9]。

もう一つの柱が、機械稼働管理システムKOMTRAXであった。コマツは2001年7月からこれを建設機械へ標準搭載し始める。GPSと通信を使い、世界中の建機一台ごとの位置、エンジンの稼働、燃料の残量までを遠隔でリアルタイムに把握する仕組みである。集まる稼働データは、顧客への効率的な使い方の助言や、保守サービスの適時提供、部品在庫の管理へと生かされ、機械を売った後にも価値を生む「見える化」の第一歩となった^[10][11]。

改革の効果は数字に表れた。2002年3月期に806億円の最終赤字へ沈んだ連結決算は、翌2003年3月期に当期純利益30億円と黒字へ反転する。以降は資源開発の活況も追い風に業績を伸ばし、坂根正弘が会長へ退く2007年3月期には、営業利益2447億円、当期純利益1646億円へと達した。谷で深く手を入れて軽くした固定費が、回復期に利益を厚く残す形へと働いていた^[12][13]。

反転は一時の景気回復にとどまらなかった。差別化を軸にした収益構造の改善が続き、コマツの投下資本利益率と営業利益率はともに業界平均を上回る水準に立った。KOMTRAXの搭載も広がり、2011年時点で約70カ国24万台に達している。赤字から一転して収益性で世界の先頭に立ったこの再建は、後にコマツを語るうえでの原点として繰り返し取り上げられていく^[14]。