コマツ 「ダントツ経営」への転換 新体制が進めた経営構造改革とV字回復
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2001年6月に社長へ就任した坂根正弘氏は、1990年代末の初の連結赤字に続き、就任直後に一段と深い赤字へ沈んだコマツの経営構造改革に踏み切った。固定費の削減と不採算の整理を"一度限りの大手術"として断行する一方、競合が数年追いつけない"ダントツ商品"と、機械稼働管理システムKOMTRAXの標準搭載による"見える化"を収益源に据えた。2000年代を通じてこの型が固まり、赤字からの反転と収益性の向上につながった判断である。
- 背景
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コマツは1990年代、建設機械の景気変動を嫌って非建機分野へ多角化を広げたが、収益源には育たなかった。国内建機の伸び悩みも重なり、2002年3月期には連結で806億円の最終赤字を計上した。建設機械は世界の景気や公共投資に需要が揺れ、好況期に膨らんだ固定費が不況期に重くのしかかる構造を抱えていた。
- 内容
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坂根正弘社長は2001年に製品ラインを削減し開発プロジェクトを半減させるなど、痛みを一度に引き受けるリストラで固定費を圧縮した。同時に、重要な性能で競合を圧倒しつつ利益率を高める"ダントツ商品"を開発し、KOMTRAXを2001年7月から標準搭載して、建機一台ごとの位置・稼働・燃料をリアルタイムに把握する仕組みを収益へ結びつけた。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
代を重ねるごとに強くなる会社
この構造改革の核心は、赤字という痛みを景気の谷で一度に引き受けたうえで、切り縮めるだけに終わらせなかった点にある。製品ラインを削り固定費を圧縮する一方で、競合が数年追いつけない商品と、機械の稼働を遠隔で捉える仕組みを同時に育てた。守りのリストラと攻めの差別化を切り離さずに進めたことが、単なる収益の底打ちではなく、その後の収益性の底上げにつながっただろう。谷でどこまで深く手を入れ、同時に何を伸ばすかという設計の巧拙が、再建の質を分けた事例といえる。
一代の再建で終わらせず、稼働データを通じて顧客とつながり続ける仕組みを会社の型として残す——KOMTRAXに始まる"見える化"は、後のスマートコンストラクションやサービス事業へと引き継がれていく。機械を売り切って終える製造業が、売った後も価値を生み続けられるか。コマツのV字回復は、危機を型づくりの機会へ転じた一つの答えとして読むことができる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
経営構造改革の条件
経営構造改革の条件
| 科目 | 概要 | 備考 |
|---|---|---|
| 改革の名称 | 第一次経営構造改革 | 2001年に着手し、2006年から第二次経営構造改革へ引き継いだ |
| 着手の契機 | 2001年度に創立以来初の営業赤字 | 日米欧市場の成熟とエレクトロニクス事業の不振、成長を前提とした高コスト体質 |
| 掲げた方針 | 「成長とコストの分離」「強みを磨き、弱みを改革」 | 売上げが増加しても固定費は増やさない方針をグループ内に徹底した |
| 取り組みの柱 | 固定費の削減・アジアでの地位向上・ダントツ商品 | 第二次経営構造改革でも永続的に注力する課題として引き継いだ |
| 収益性の目標 | 売上高セグメント利益率10％以上 | 2006年3月期に10.4％となり、目標を1年前倒しで達成した |
| 固定費の指標 | 販売費及び一般管理費の売上高比率16.3％ | 2006年3月期。前期比2.2ポイントの改善で、2001年度以降の削減活動の成果 |
| 管理会計の切り替え | 直接原価計算を2002年から本格導入 | 変動費と固定費の定義をグローバルで統一し、需要の増減に早く動けるようにした |
| 多結晶シリコン事業の売却 | 米国子会社の持分75％ | アドバンスト・シリコン・マテリアルズ有限会社。2005年度に売却益を計上した |
| シリコンウェーハ事業の売却 | コマツ電子金属株式の51.0％ | 2006年10月18日にSUMCOへ譲渡。譲渡前の保有比率は61.9％ |
| 農林機器事業の売却 | 小松ゼノアの農林機器事業 | 2007年1月30日に契約し、4月2日にハスクバーナの日本子会社へ譲渡 |
| 産業機械事業の再編 | 日平トヤマへの資本参加 | 2006年。販売・サービスと購買・生産の分野での協業効果を目指した |
| 国内レンタル事業の再編 | レンタル会社10社を統合 | 2006年10月。経営効率の更なる改善に取り組んだ |
| KOMTRAXの標準搭載 | 2001年 | 装着台数は日米欧と中国の合計で6万台を超えた（2007年4月現在） |
| 完了の区切り | 2006年に第二次経営構造改革へ | 中期経営計画「Global Teamwork for 15」は2010年3月期までの3カ年 |
出所：コマツ 有価証券報告書 第137期（2006年3月期）・第138期（2007年3月期）【対処すべき課題】／コマツレポート2020・2021
売上高と当期純損益の推移
コマツ：売上高と当期純損益の推移
| （百万円） | 売上高 | 税引前当期純利益 | 当期純利益 | 備考 |
|---|---|---|---|---|
| 2002年3月期 | 1,035,891 | △106,724 | △80,621 | 創立以来初の営業赤字。第一次経営構造改革に着手した期 |
| 2003年3月期 | 1,089,804 | 12,905 | 3,009 | 黒字へ転換。自己資本利益率は0.8％ |
| 2004年3月期 | 1,196,418 | 27,036 | 26,963 | |
| 2005年3月期 | 1,434,788 | 98,703 | 59,010 | |
| 2006年3月期 | 1,701,969 | 169,073 | 114,290 | 4期連続の増収増益。売上高・利益とも過去最高を更新した |
出所：コマツ 有価証券報告書 第137期（2006年3月期）【主要な経営指標等の推移】（米国会計基準。経常利益に替え税引前当期純利益を記載。非継続事業への組替前）
販売費及び一般管理費と減損損失
コマツ：販売費及び一般管理費と減損損失
| （百万円） | 売上高 | 販売費及び一般管理費 | 長期性資産の減損 | 営業権の減損 | 備考 |
|---|---|---|---|---|---|
| 2005年3月期 | 1,434,788 | 265,978 | 4,200 | − | 販売費及び一般管理費の売上高比率は18.5％。営業権の減損は計上がない |
| 2006年3月期 | 1,701,969 | 277,860 | 4,899 | 3,581 | 同比率は16.3％。固定費削減活動の成果で前期比2.2ポイント改善した |
出所：コマツ 有価証券報告書 第137期（2006年3月期）（連結損益計算書。コマツ電子金属等の売却に伴う非継続事業への組替前）
連結従業員数の推移
コマツ：連結従業員数の推移
| （人） | 連結従業員数 | 平均臨時雇用者数 | 備考 |
|---|---|---|---|
| 2002年3月期 | 30,760 | − | 臨時雇用者は従業員数の10％未満のため記載がない |
| 2003年3月期 | 30,666 | − | 臨時雇用者は従業員数の10％未満のため記載がない |
| 2004年3月期 | 31,635 | 2,935 | |
| 2005年3月期 | 33,008 | 5,015 | |
| 2006年3月期 | 34,597 | 6,978 |
出所：コマツ 有価証券報告書 第137期（2006年3月期）【主要な経営指標等の推移】
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- 金融庁FRTC「『ダントツ経営』〜代を重ねるごとに強くなる会社〜」（坂根正弘・2012年3月19日）
- コマツ「沿革」（公式企業サイト）
- コマツ 有価証券報告書（2002年3月期）
- コマツ 有価証券報告書（2003年3月期）
- コマツ 有価証券報告書「第137期（2006年3月期）【主要な経営指標等の推移】【対処すべき課題】」
- コマツ 有価証券報告書「第138期（2007年3月期）【対処すべき課題】」
- コマツ 有価証券報告書「第139期（2008年3月期）【対処すべき課題】」
- コマツ 統合報告書「コマツレポート2019」
- コマツ 統合報告書「コマツレポート2020」
- コマツ 統合報告書「コマツレポート2021」
- コマツ 統合報告書「コマツレポート2022」