決断
手元に育った蓄積の上でしか主力を替えられなかった。1947年に完成したD50から毎年のように新型ブルドーザーを投入していたため、朝鮮特需の砲弾が細ると見た1956年に大阪工場の生産を砲弾からブルドーザーへ切り替えることができた。売上高の72%を占めた砲弾を手放しても、代わりの主力はすでに育っていた。1968年には油圧ショベルへ10年遅れで参入し、自主開発の頓挫を米ビサイラス・エリー社との提携で補って総合建設機械メーカーへ進む。対して1993年に決めたシリコンウエハーへの集中投資は蓄積のない領域への進出で、コマツ電子金属への1300億円超の設備投資が半導体不況と重なり、1999年3月期に連結決算の導入以来初の赤字を招いた。
2017年 米ジョイ・グローバル買収
営業権と無形固定資産2016 2017 2023 営業権（億円） 400 401 2,071 その他の無形固定資産（億円） 631 611 1,673 2001年6月 「ダントツ経営」への転換
「ダントツ経営」への転換建設機械の景気変動と多角化の行き詰まりから大幅な連結赤字に陥ったコマツが、固定費削減と選択と集中による「一度限りの大手術」を断行しつつ、ダントツ商品とKOMTRAXの見える化を収益源に据えて反転させた、2000年代を通じて固まった構造改革同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ売上高と当期純利益率2002 2006 売上高（億円） 10,359 17,020 当期純利益率（%） -7.8 6.7 1999年 コマツ電子金属へ巨額投資
コマツ電子金属へ巨額投資建設機械のシクリカルな業績変動を嫌い、成長市場のエレクトロニクス（シリコンウエハー）など非建機分野へ多角化投資を集中したが、専業への後発参入と半導体不況が重なり初の連結赤字を招いた判断同じ経営論点に直面した企業 | 新規事業・多角化業績の推移1998 1999 2004 売上高（兆円） 1.1 1.1 1.1 純利益率（%） 1.7 -1.2 2.4 1968年5月 油圧ショベルに参入
油圧ショベルに参入需要急増が予測された油圧ショベルへ、自主開発の頓挫を世界一流メーカーとの提携でおぎない、ブルドーザーで築いた巨大直販網を武器に後発参入した総合建機化の判断同じ経営論点に直面した企業 | 新規事業・多角化業績の推移1967 1968 1973 売上高（億円） 1,063 1,458 2,746 純利益率（%） 4.8 4.4 4.6 1961年8月 マルA対策で品質集中
マルA対策で品質集中資本・輸入自由化とキャタピラーの日本上陸という外圧に対し、唯一の弱点だった品質へ経営資源を集中し、全社的な品質管理でブルドーザーを世界一流の水準へ引き上げた全社プロジェクト同じ経営論点に直面した企業 | 経営計画・中期戦略業績の推移1960 1961 1966 売上高（億円） 277 443 793 純利益率（%） 8.8 9.2 4.7 1956年5月 ブルドーザーへ転換
業績の推移1955 1956 1961 売上高（億円） 113 81 443 純利益率（%） 4.8 6.7 9.2