1968年に米ビサイラス・エリー社との技術提携で約10年遅れの油圧ショベル参入を果たした小松製作所は、650拠点の直販網でブルドーザー既存顧客への拡販を進め1976年に国内シェア首位を取り、1987年にシェア32%へ拡張した。1998年のKomtraxはIoT普及前に建機のデジタル化を実現し、稼働データを業界の景気先行指標に位置づける事業モデルを生んだ。2017年のジョイグローバル買収で鉱山機械をフルライン化、2022年3月期は連結売上高2兆8,023億円・純利益2,372億円。FY24は自己株式取得1,000億円を実施しながらフリーキャッシュフロー3,000億円超が期末に残り、PBR1.5倍・PER13倍の水準に経営陣はIRで不満を明言した。

2024年6月に小川啓之社長から今吉琢也社長へ交代し、今吉社長は電動化・自動化・カーボンニュートラル対応の準備と次期中期経営計画の策定を担う。現中計のROE10%目標に対しFY24はPBR1.5倍・PER13倍水準にとどまり、経営陣は同水準への不満を資本市場との対話で繰り返し表明している。同年度には自己株式取得1,000億円を実施しながら期末FCFが3,000億円超で残り、成長投資・株主還元・財務健全性の最適バランスをどう描き直すかが次期中計の論点として取締役会の議論にかかっている。

2023年に買収したアメリカン・バッテリー・ソリューションズ社は商用車向けリチウムイオン蓄電池のバッテリーパック開発企業で、現在は商用車向け供給が中心である。短期収益にはマイナスでも建機電動化を見据えた長期布石として今吉社長が継承した。建設機械の2ラインモデル戦略は戦略市場で軽負荷モデルを安価に提供する形で広がり、インドネシアで売れた軽負荷機種を国・地域特性に応じ柔軟に横展開する設計を採る。社外取締役の齋木尚子氏は、セカンドブランドや部品事業への2ライン・3ライン導入の必要性を公の場で提起し、同社は次期中計でカニバリゼーション管理と収益力・マーケットシェアの両立を論点に据えた。

コマツの次期中計は、1956年の砲弾依存72%から建機への業態転換、1968年の油圧ショベル参入を650拠点の直販網で覆した後発逆転、2017年のジョイグローバル買収による鉱山機械フルライン化という過去3度の判断とは性格が異なる。米国輸出が輸入を上回り米国内で8,000人超の雇用を創出するグローバル構造は、トランプ政権の関税引上げ・移民政策・減税の並走で米国生産・米国輸出の前提条件が再評価対象になる。FCF3,000億円超を抱えPBR1.5倍超の水準に届かない構図のもと、ABS買収による電動化布石と2ラインモデル戦略は、外部環境の構造変化を内部資産に転換してきたコマツの経営判断が、地政学と電動化という同時代の与件に対しても効くかを検証するフェーズに入っている。